In der Welt des Teammanagements und der Zusammenarbeit in Unternehmen gibt es eine faszinierende psychologische Grenze, die als der Dunbar-Faktor bekannt ist. Benannt nach dem britischen Anthropologen Robin Dunbar, besagt dieser Faktor, dass Menschen aufgrund ihrer neurokognitiven Kapazitäten nur eine begrenzte Anzahl von stabilen sozialen Beziehungen pflegen können. Diese Zahl liegt typischerweise zwischen 100 und 250, wobei Dunbar selbst sie auf etwa 150 geschätzt hat. Doch wie beeinflusst dieser Faktor das Führen von Teams und die Zusammenarbeit in Unternehmen?
Um dies zu verstehen, betrachten wir zwei Unternehmen, die unterschiedliche Ansätze verfolgen, um mit dem Dunbar-Faktor umzugehen: Gore Tex und Haier.
Gore Tex: Kleine, selbstorganisierte Teams
Gore Tex, ein Unternehmen, das für seine innovativen Outdoor-Bekleidungs- und Textiltechnologien bekannt ist, setzt auf kleine, selbstorganisierte Teams. Der Gründer Bill Gore war der Meinung, dass Menschen am besten zusammenarbeiten, wenn sie einander kennen. Ein zwischenmenschliches Umfeld sorge für Engagement, Motivation und Spaß.
Gore Tex setzt deshalb auf ein Cluster-Prinzip: So eröffnete man neue Produktionsstätten, sobald die mehr als 150 bis 200 Menschen in einer Fabrik arbeiteten. Die Standorte der Werke lagen zumeist eng beieinander. Auf diese Weise konnten die Werke klein bleiben und zentrale Einrichtungen, wie Kantinen, gemeinsam nutzen. Mit zunehmender Größe – Gore Tex beschäftigt heute ca. 12.000 Mitarbeitende – ließ sich dieses Prinzip nicht mehr aufrecht erhalten. Die Führungskräfte bei Gore Tex achten aber auch heute darauf, dass Teams klein bleiben und zwischenmenschliche Beziehungen eine hohe Priorität haben. Die Erkenntnis, dass das Überschreiten des Dunbar-Faktors dazu führen kann, dass die direkte Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Teams leiden, hat sich gehalten.
Indem sie sicherstellen, dass die Teams innerhalb des Dunbar-Faktors bleiben, fördert Gore Tex eine effektive Zusammenarbeit und ermöglicht es den Teammitgliedern, enge Beziehungen aufzubauen, die auf Vertrauen und gegenseitigem Verständnis beruhen. Dies trägt dazu bei, dass die Teams agil und anpassungsfähig sind, was in einer schnelllebigen Branche wie der Outdoor-Bekleidungsindustrie von entscheidender Bedeutung ist.
Haier: Modularität und flexibles Teammanagement
Im Gegensatz dazu hat Haier, ein chinesisches Unternehmen, das Haushaltsgeräte herstellt, einen anderen Ansatz gewählt, um mit dem Dunbar-Faktor umzugehen. Haier besteht heute aus ca. 4000 Mikrounternehmen, die autark operieren und in der Regel um die 20 Mitarbeitenden umfassen, was die Eigenverantwortung des Einzelnen stärkt. Aus Sicht von Konzernchef Zhang Ruimin gehen Konzerne zugrunde, weil der Unternehmergeist fehlt. Haier setzt deshalb auf Modularität und flexibles Teammanagement. Anstatt sich auf feste Teamstrukturen zu verlassen, ermöglicht Haier seinen Mitarbeitern, je nach Projektanforderungen und Zielen dynamisch Teams zu bilden und aufzulösen.
Diese flexible Herangehensweise ermöglicht es Haier, den Dunbar-Faktor zu umgehen, indem es nicht nur auf eine begrenzte Anzahl von stabilen sozialen Beziehungen setzt, sondern stattdessen auf eine Vielzahl von temporären und projektspezifischen Interaktionen. Dies eröffnet Haier die Möglichkeit, auf wechselnde Marktbedingungen und Kundenanforderungen schnell zu reagieren, indem es die benötigten Ressourcen und Fähigkeiten effizient mobilisiert.
Implikationen für das Führen von Teams und die Zusammenarbeit
Sowohl Gore Tex als auch Haier haben erfolgreich Strategien entwickelt, um mit dem Dunbar-Faktor umzugehen und effektive Teamarbeit zu fördern. Die Entscheidung, ob man auf feste, selbstorganisierte Teams oder auf flexible, modulare Strukturen setzt, hängt von verschiedenen Faktoren ab, darunter die Branche, die Unternehmenskultur und die spezifischen Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht.
Dennoch zeigen beide Beispiele, dass ein Verständnis des Dunbar-Faktors und seiner Implikationen für das Teammanagement entscheidend sein kann. Indem Führungskräfte die Teamgrößen im Blick behalten und Mechanismen implementieren, um eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit sicherzustellen, können sie sicherstellen, dass ihre Teams agil, anpassungsfähig und erfolgreich sind – ganz gleich, in welcher Branche sie tätig sind.
Rolf van Dick, Professor für Sozialpsychologie an der Goethe Universität in Frankfurt, hält eine Führungsspanne von bis zu 10 Personen für optimal. Er begründet dies mit unserem Kurzzeitgedächtnis, welches nicht mehr als 9 Begebenheiten oder Zusammenhänge speichern könne. In einer überschaubaren Gruppe kommuniziere eben noch jeder mit jedem und die Führungskraft wisse um die Befindlichkeiten des Einzelnen. Bei größeren Gruppen entstünden Untergruppen und ein innerer Zirkel um die Führungskraft, wo ein engerer Kontakt bestünde und der auch bei der Verteilung interessanter Aufgaben stärker berücksichtigt würde bzw. bei Beurteilungen besser abschneide.
Führungsspannen von 25 bis 50 Personen sollten also endgültig der Vergangenheit angehören.
Kybos-Erfolgsideen 