Kybos-Erfolgsideen

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Archiv der Kategorie: Ziele

Der Call-Coach

Partner für kreative und kontroverse Auseinandersetzungen zum Finden neuer Visionen und Entscheidungen

von Peter Wegner

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Kennen sie das nicht auch: den ganzen Tag hechelt man von einem Meeting zum nächsten, sitzt stundenlang vor dem PC, versucht Herr über die Emailflut zu werden und am Ende des Tages hat man doch verloren. Wo bleibt die Zeit sich mit den Aufgaben auseinander setzen zu können, die eigentlich der Kern des Jobs sein sollte? Es bleibt keine Zeit für kreative Ideen und der Auseinandersetzung mit bevorstehenden Entscheidungen.

Unter Auseinandersetzung mit bevorstehenden Entscheidungen verstehe ich die dimensionale Betrachtung d.h. wie wirkt sich die Entscheidung kurzfristig, mittelfristig und langfristig auf die Leistungsfähigkeit und das Umfeld des Unternehmens und seine Mitarbeiter aus?

Perspektivenwechsel bei Entscheidungen

Bei vielen Entscheidungen werden häufig die kurzfristigen Auswirkungen auf Kosten und Unternehmenswert betrachtet aber aus zeitlichen und anderen Gründen die mittel- und langfristige Betrachtung aussenvor gelassen. Warum ist das so? Die Entscheider stehen unter Erfolgsdruck und Konkurrenzdenken wird unter den Führungskräften bewusst gefördert. Das macht sie einsam und fördert das Misstrauen gegenüber den KollegInnen.

 Fragen können als Schwäche ausgelegt und gegen die Führungskraft verwendet werden, im zunehmend härter werdenden Kampf um den nächsten Karriereschritt. Die Führungskräfte sind also immer stärker auf sich selbst fokussiert. Die notwendige Auseinandersetzung mit dem Für und Wider einer Entscheidung sowie die konstruktive und kontroverse Auseinandersetzung mit der Lösung eines Problems oder gar die Entwicklung einer Vision findet nicht statt.

An wen sollen sich die Betroffenen wenden? Sie haben Gesprächsbedarf, trauen aber den KollegInnen nicht oder befürchten entsprechende negative Folgen.

Führungskräfte brauchen vertrauensvolle Sparringspartner

Wie oft saß ich im Zug auf der Fahrt zu oder von einem Kunden und kam ins Gespräch mit meinem Gegenüber. Wir kannten uns nicht, was, so glaube ich, für meinen Mitreisenden von Vorteil war. Er erzählte mir von seiner Situation im Büro, unter welchem Erfolgsdruck er steht und welches Problem er zur Zeit konkret hat. Wir unterhielten uns und ich versuchte durch Fragen seine Situation für mich greifbar zu machen. So diskutierten wir und engten den Kreis der Lösungsmodelle und deren Auswirkungen immer mehr ein. Das Ergebnis dieser Bahnfahrt war, dass mein Gegenüber zufrieden und entspannt in Hannover den Zug verließ, mit einer konkreten Lösung seines Problems im Gepäck.

Wir, die Call-Coaches von Kybos, möchten diese Erfahrungen nicht dem Zufall einer Bahnfahrt überlassen, sondern Ihnen die Möglichkeit eröffnen, unsere Erfahrungen, Neutralität und Anonymität jederzeit zu nutzen. Unsere Gesprächsführung ist sehr individuell auf den jeweiligen Partner ausgerichtet, strukturiert, strategisch und fokussiert auf ihr Anliegen. Der Gesprächspartner bestimmt den Ort bzw. das Medium über das er kommunizieren möchte, denn nicht jeder telefoniert gerne. Wir verstehen uns nicht als Beichtstuhl für Führungskräfte sondern als Partner für kreative Momente ohne das Konkurrenzdenken oder ähnliches die Kommunikation negativ beeinflusst. Das ist unser Vorteil. Es bedarf keiner Vorbereitung ihrerseits sondern nutzen sie spontan unsere Ressourcen für die Lösung Ihrer Probleme und zur Entwicklung Ihrer Visionen, damit Sie wieder sagen können: „cool, war ein guter Tag!“

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Peter Wegner

lebt in Flensburg und ist seit 18 Jahren freiberuflich tätig als Berater und Trainer für Kommunikation. Seine Stärken sind eine sehr ausgeprägte emotionale Intelligenz, Ruhe, Belastbarkeit, zielorientiertes, wirtschaftliches Denken und Handeln.

http://www.kybos-training.de/Ueber-uns/Team/Peter-Wegner/

 

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Gekonnte und gelebte Feedback-Kultur

Eine Kulturveränderung die als Prozess von der obersten Führungsebene kommt.

In der Gallup-Studie von 2016 wird deutlich, dass die Arbeitnehmer sich mehr Feedback von ihren Führungskräften und Kollegen wünschen. Bei der Generation Y sind es sogar 80%, die ein Feedback für ihre weitere Entwicklung benötigen. Allerdings: Feedback ist erst dann hilfreich, wenn die Qualität stimmt. So empfinden über 95% der Mitarbeiter ein Feedback von Kollegen nützlich und 98% ein Feedback ihrer Führungskraft. 36% der Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung erhalten relevantes Feedback zu ihrer Arbeit. 32% dieser Mitarbeiter sagt, dass dieses Feedback hilft die Arbeit zu verbessern.

Auch die Vorgesetzten klagen über zu wenig Feedback ihrer Mitarbeiter. Deshalb sollten sich die Führungskräfte, schon aus eigenem Interesse, intensiv daran beteiligen eine Feedback-Kultur im Unternehmen zu etablieren und vorzuleben.

Um die „alte“ Maslowsche Bedürfnispyramide wieder mal zu verwenden, ist ein Feedback für eine psychologische Gesundheit wichtig. Die den Bereichen soziale Bedürfnisse und Wertschätzung beeinflusst ein Feedback positiv.

Aber von vorne!
Was ist Feedback?
Der Begriff meint die persönliche Rückmeldung auf eine bestimmte Fragestellung. Feedback bezieht sich auf Verhaltensweisen, Leistungen etc., jedoch nicht auf die Person als Ganzes. Es sollte nach bestimmten elementaren Regeln ablaufen.

Was ist eine Feedback-Kultur?
Von dieser wird gesprochen, wenn die Prozesse des Feedbacks im Denken, Haltung, zeitnaher Information und gemeinsamer Kommunikation der Beteiligten verankert sind.

Feedback sollte situativ aber mind. alle zwei bis drei Monate stattfinden. Klare Ziele und deren Umsetzung sind miteinander zu vereinbaren. Bei Auszubildenden und neuen Mitarbeitern sollte es kürzer getaktet sein. Werden Ziele nicht oder nur teilweise erreicht, kommt es zur konstruktiven Kritik, einem Teil der Feedback-Kultur.

Wir unterscheiden innerhalb der Feedback-Regeln das Feedback geben, Feedback nehmen und das Feedback moderieren. Innerhalb einer Feedback-Gruppe zählen Vertrauen, wohlwollende Akzeptanz und Offenheit sowie professioneller Umgang mit dem Feedback. Allen ist klar, dass es sich hierbei um Beobachtungen mit subjektiver Wirkung handelt. Allgemeine Bewertungen haben hier nichts zu suchen. Erkenntnisse die der Qualitätsentwicklung der Organisation dienen, werden weitergeleitet. Das w.w.w.-Feedback – Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch ist eine von vielen Möglichkeiten bei der täglichen Arbeit.

Was hat ein Unternehmen von einer funktionierenden Feedback-Kultur?

Feedback fördert Offenheit und Vertrauen. Ein offenes Feedback reduziert „Blinde Flecken“ bei Mitarbeitern, Produkten und dem Unternehmen. Wenn positives und kritisches Feedback unter Kollegen und hierarchieübergreifend selbstverständlich ist, entwickelt sich Ihr Unternehmen zu einer leistungsbereiten, schnell anpassungsfähigen und lernenden Organisation. Was Innen wirkt strahlt auch nach außen, Sie sind dadurch attraktiver für Fachkräfte und junge Talente. Die Unternehmenskultur entwickelt sich zielgerichtet weiter. Feedback spielt bei Veränderungsprozessen eine Rolle als Führungsinstrument und der Haltung innerhalb des Unternehmens. Sie haben weniger Reibungsverluste! Das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter wächst und sie denken und gestalten mit.

Die Kraft des Feedbacks – was können Führungskräfte tun?

Die richtige Haltung und das notwendige Fingerspitzengefühl können sehr hilfreiche Einsichten bringen. Feedback funktioniert nicht im Vorbeilaufen, wenn Feedback nicht authentisch ist, hat es keinerlei Wirkung. Deshalb ist der Aufbau einer Feedback-Kultur ein Prozess und braucht einiges an Übung. Weiten Sie Ihren Blick, fördern Sie Ihre Wahrnehmung, gehen Sie sorgfältig und nach und nach in die Entwicklung dieses wertvollen Werkzeugs. Fördern Sie mehr Vertrauen und mehr Miteinander durch Feedback. Seien Sie Vorbild auch in diesem Feld der Führung. Eine Feedback-Kultur hat unmittelbare Wirkung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Sie sind motivierter und werden gleichzeitig gefördert, wie auch Sie als Führungskraft. Nutzen Sie die verschiedenen Arten von Feedbacks. Hierzu zählen: Feedback aus der eigenen Arbeit, Upward-Feedback, 360°-Feedback, Mitarbeitergespräche u. -befragung, informelles Feedback, Feedback aus der Kennzahlenerreichung und aus der Höhe des Leistungsentgelts. Erkennen Sie, was wann nützlich, wirkungsvoll und sinnvoll ist, also eine angemessene Häufigkeit an Feedback – auch das braucht Übung. Ihr Feedback wird von mehr Mitarbeitern geschätzt, als Sie jetzt im Moment vermuten. Ihre Mitarbeiter empfinden Ihr Feedback als sehr nützliche und als Hilfe zur Weiterentwicklung. Die eigene Einschätzung in der Durchführung der Aufgabe wird gefördert, Fehler vermieden und die Leistung gesteigert. Fangen Sie jetzt an sich mit Feedback zu beschäftigen.

Vorgehensweise einer Einführung der Feedback-Kultur – was ist zu beachten?

Aus meiner Sicht als Organisationsentwicklerin haben Sie folgende Möglichkeiten gezielt eine Feedback-Kultur in Ihrem Unternehmen zu planen und zu etablieren:

  1. Kommen Sie in das „Wollen“
  2. Steuergruppe definieren, erste Entwicklungsschwerpunkte festlegen
    Womit möchten Sie beginnen? Bsp.: Mitarbeiterbefragung
  3. Maßnahmen für einen gemeinsamen Start
    Führen Sie in das Thema Feedback ein
    • Sind Sie dankbar bei allem was entsteht – im positiven Sinn
    • Klären was wird erwartet und wo gibt es Bedenken
    • Probieren Sie einzelne Methoden aus
  4. Klären Sie die Rahmenbedingungen für das Pilotprojekt
  5. Gründen Sie eine Pilotgruppe(n) aus freiwilligen Personen „Allianz der Willigen“
  6. Investieren Sie in die Fortbildung der Pilotgruppen-Teilnehmer/innen
  7. Entwickeln Sie ein vorerst stimmiges Konzept
  8. Evaluieren Sie die Erkenntnisse der Probephase intensiv aus
  9. Machen Sie diese Erkenntnisse öffentlich, passen Sie das Konzept an
  10. Auf das Unternehmen übertragen, Verbindlichkeit schaffen

Die Lust an Feedback geht verloren!

Kritisch und unbeliebt sind aus meiner Sicht die jährlichen Mitarbeitergespräche. Wer weiß noch was vor Monaten war, um den Mitarbeitern und Führungskräften sinnvolles Feedback zu geben? Am Ende geht es hierbei hauptsächlich um die Planzahlerfüllung. Die inhaltliche Qualität und die des Gesprächs kommen ins Hintertreffen.

Argumente weshalb Feedback nicht funktioniert!

Ein Argument, unter vielen, keine Feedback-Kultur aufzubauen ist der angeblich hohe Zeiteinsatz. Ist das wirklich so? Bei meinen Beobachtungen innerhalb der Unternehmen konnte ich feststellen, dass durch ein regelmäßiges und ständiges Feedback z.B. die Aufgaben wesentlich schneller erledigt werden, weil es weniger Missverständnisse gibt und sich automatisch eine Kultur entwickelt die Fehler als Chance sieht und daraus gelernt wird.

Offenes Feedback erschließt Potentiale!

Eine Feedback-Kultur ist es auf jeden Fall wert eingeführt zu werden und zwar so, dass sie wirkt und weiterbringt. Die Mitarbeiterbefragung ist bestimmt ein Instrument um mit einer Feedback-Kultur zu beginnen. Dieses Instrument führt hin zur inneren Haltung und ändert gleichzeitig die Unternehmenskultur.

Sie suchen für die Umsetzung einer Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen einen Partner?

Lassen Sie uns wirtschaftlichen Erfolg und sozialen Fortschritt gemeinsam gestalten

Gabriele H. Heinzelmann – heinzelmann@kybos-training.de – Tel. 0049 (0)7221 260400

Falsche Anreize durch Boni und Prämien

In der WirtschaftsWoche vom 10.06.2013 tätigte Hans Peter Haselsteiner, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Strabag und eine der prägenden Unternehmerpersönlichkeiten Österreichs, in einem Interview eine bemerkenswerte Aussage. Laut Herrn Haselsteiner gehören Stock Options für Manager ins Strafgesetzbuch.

Er vertritt die Auffassung, dass ein Vorstand einer Aktiengesellschaft allen Stakeholdern zu dienen habe und nicht alleine den Aktionären. Vielmehr habe der Vorstand auch die Interessen der MitarbeiterInnen, Kunden und der Gesellschaft zu beachten. Aktienoptionen hingegen seien der Versuch der Shareholder den Vorstand für eine einseitige Betrachtungsweise zu gewinnen. Herr Haselsteiner spricht hier von Bestechung.

Wenn man sich auch die Exzesse in der Finanzbranche vor der Finanzkrise vor Augen führt, wird nachvollziehbar, aus welchem Grund Herr Haselsteiner vehement die Abschaffung von Aktienoptionen fordert. Ziele, verknüpft mit starken Anreizen, bergen die Gefahr, ein bestimmtes Ziel auf Gedeih und Verderb zu verfolgen, um die Prämie einstreichen zu können. Nicht selten manipulieren MitarbeiterInnen dann Zahlen, Daten und Fakten, um ihre Prämie einstreichen zu können. Vorstände streichen Stellen und entlassen Mitarbeiter, um kurzfristig den Aktienkurs nach oben zu treiben. Man mag dies verdammen, doch ist die Versuchung nicht allzu groß, in dieser Weise zu handeln, wenn man eine attraktive Belohnung für dieses Handeln erhält?

Sollen Unternehmen dann auf Prämien, Provisionen und Boni verzichten? Die konsequente Antwort muss „Ja“ lauten. In meiner Arbeit als Trainer und Berater höre ich häufig, gerade Mitarbeiter im Vertrieb bräuchten eine Prämie oder Provision, um engagiert oder motiviert den Umsatz für das Unternehmen zu steigern. Dieser Aussage widerspreche ich an zwei Punkten. Zum einen fehlt bis heute der Nachweis, dass monetäre Anreize MitarbeiterInnen dauerhaft motiviert halten. Dagegen lässt sich mittlerweile eindeutig belegen, dass Anerkennung und Wertschätzung durch Führungskräfte, ethisches Verhalten des Unternehmens oder die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit  Menschen dauerhaft motiviert halten. Aus diesem Grund schlage ich vor, MitarbeiterInnen im Vertrieb ein überdurchschnittliches Grundgehalt zu bezahlen und sie mit wertigen Fahrzeugen, Laptops, etc. auszustatten. Stellen Sie dafür Menschen ein, die ihren Job nicht prämiengetrieben betreiben. Holen Sie sich Mitarbeiter und keine Söldner!

Auch dem Gedanken, dass Mitarbeiter im Vertrieb den Umsatz steigern sollen, widerspreche ich. Das ausgegebene Ziel sollte in den meisten Fällen Erlös bzw. Gewinn lauten und nicht Umsatz. Zum einen wird sich ein cleverer Mitarbeiter im Vertrieb Umsatz „kaufen“, indem er hohe Nachlässe gewährt, und zum anderen wird nur eine klare Gewinnorientierung eines Unternehmens den dauerhaften Bestand einer Firma sichern. Leider findet man gerade im Vertrieb allzu häufig Ziele, wie Anzahl Kundenbesuche pro Woche oder Umsatz für Produkt XY ohne Bezug auf Deckungsbeiträge oder Erlöse. Verknüpfen Unternehmen dann auch noch solche Ziele mit attraktiven Prämien, ist die Gefahr von Fehlentwicklungen groß.

Fazit:

Investieren Sie in Menschen, die sich mit ihren Produkten, ihrem Unternehmen und ihrer Arbeit identifizieren und daraus ihre Motivation beziehen. Verzichten Sie auf prämiengetriebene „Legionäre“. Setzen oder vereinbaren Sie mit Ihren MitarbeiterInnen die „richtigen“ Ziele – Ziele, die erlös- bzw. gewinnorientiert formuliert sind.