Kybos-Erfolgsideen

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Selbstführung – der Weg aus der Überforderung

von Gregor Heise

Die heutige Zeit stellt an Sie als Führungskraft besondere Anforderungen. Sie kennen vielleicht das Gefühl, die Dinge immer weniger im Griff zu haben. Die täglichen Anforderungen bringen Sie manchmal an Ihre Leistungsgrenze. Vielleicht haben Sie auch öfter das Gefühl, hart zu arbeiten aber wenig wirklich Wichtiges am Ende des Tages zu erreichen. Das kann ganz schön frustrierend sein!

Doch wie können Sie es schaffen, Ihren Arbeitstag wieder mehr unter Ihre Kontrolle zu bekommen?

Der Schlüssel zu mehr persönlicher Freiheit und Kontrolle liegt in Ihnen selbst – in Ihrer Fähigkeit zur Selbstführung. Peter Drucker hat dies so ausgedrückt, dass eine Führungs-kraft im Grunde nur eine Person führen kann und muss: sich selbst.

Gefragt ist also eine gut entwickelte Selbstführung.

Doch was gehört alles zur Selbstführung dazu?

  • An erster Stelle steht die Selbsterkenntnis. Wer um seine Stärken und Schwächen bescheid weiß und gelernt hat, damit umzugehen, gewinnt Führungssicherheit.
  • Wer sich selbst gut führen kann, hat eine große Verhaltensbandbreite und ein gutes Gespür dafür, welches Verhalten im Augenblick sinnvoll ist.
  • Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist eine klare Vision. Wenn Sie wissen, wohin die Reise gehen soll, können Sie auch in unruhigen Zeiten Kurs halten.
  • Nur Visionär zu sein genügt nicht. Wichtig ist auch die Rollenklarheit verbunden mit einer persönlichen Mission. Sie sollten wissen, was Ihr Auftrag im Unternehmen ist. Das hilft Ihnen bei der Fokussierung!
  • Wer als Führungskraft erfolgreich sein will übernimmt Verantwortung und erkennt Handlungsmöglichkeiten.
  • Tools zur Selbstorganisation sind ebenfalls ein wichtiger Bestandteil der Selbstführung.
  • Schließlich benötigen Sie zur erfolgreichen Selbstführung auch Selbststeuerungskompetenzen. Im Grunde geht es dabei darum, seine psychischen Prozesse so abzustimmen, dass man die geeigneten Schritte unternimmt um ein gewähltes Ziel zu erreichen. Hier geht es um die Entwicklung von geeigneten Einstellungen, der Fähigkeit zur Selbstmotivation und der entsprechenden emotionalen Steuerung.

Sie sehen, dass zur Selbstführung eine ganze Menge an Aspekten gehört. Eine zentrale Stellung nehmen dabei die Selbststeuerungskompetenzen ein.

Gerade im Bereich der Selbststeuerungskompetenzen hat die psychologische Forschung große Fortschritte gemacht.

Weitere spannende und inspirierende Artikel der neuen Ausgabe von                       Menschen und Management finden sich hier: Menschen und Management 03/2018

Komponenten der Selbststeuerung

So ist es heute möglich, eine Vielzahl an Komponenten der Selbststeuerung zu erfassen. Im Wesentlichen besteht die Selbststeuerung aus den 4 Hauptkomponenten:

  1. Selbstregulation – Haben Sie das Gefühl, den eigenen Zielen und Ihren Werten entsprechend zu handeln?
  2. Selbstkontrolle – Wie gut gelingt es Ihnen, ein Ziel hartnäckig zu verfolgen und Frustrationstoleranz mitzubringen?
  3. Handlungsinitiative – Wie handlungsbereit sind Sie oder schieben Sie gerne Dinge auf?
  4. Selbstzugang –Wie gut ist es um Ihre Stressregulation bestellt? Können Sie Misserfolge gut bewältigen?

Diese 4 Komponenten der Selbststeuerung zu entwickeln ist ein entscheidender Schritt um als Führungskraft erfolgreich zu sein.

mathias-arlund-493818-unsplashDie Selbstregulation entwickeln Sie durch eine klare Mission. Wenn Sie wissen, wofür Sie stehen und was der Sinn Ihrer Tätigkeit ist hilft das Ihnen, auch schwierige und turbulente Zeiten gut zu überstehen.

Nehmen Sie sich einmal Zeit für sich und notieren Sie, was Ihnen an Ihrem Job Spaß und Freude macht und bei welchen Tätigkeiten Sie die Sinnhaftigkeit Ihres Handelns am meisten spüren. Dabei kommt es darauf an, jene Motivatoren zu entdecken, die aus Ihnen selbst kommen, die Sie mit einem Sinnerleben verknüpfen. Eine gute Selbstregulation führt automatisch zu einer Fokussierung auf die wirklich wichtigen Dinge im Leben und lässt Sie jene Ziele und Visionen in den Blick nehmen, für die Sie sich wirklich einsetzen wollen.

Bei der Selbstkontrolle geht es mehr um den planerischen Aspekt der Selbstführung. Ein attraktives Ziel alleine reicht noch nicht aus, damit Sie es auch tatsächlich erreichen. Auf dem Weg zum Ziel sind noch viele Schritte nötig. Es tauchen vielleicht auch Schwierigkeiten auf. Wenn Sie sich einen Plan machen, die Schritte zum Ziel bedenken dann haben Sie eine Route, der Sie folgen können. Das hilft Ihnen, voranzukommen.

Ein noch so guter Plan hilft aber nichts, wenn nicht die Handlungsinitiative hinzukommt. Es gibt viele Menschen, die wissen was sie wollen, die auch einen klaren Plan haben aber trotzdem nicht „in die Gänge“ kommen. Der Psychologe Julius Kuhl hat herausgefunden, dass ein bestimmtes psychisches System in unserem Gehirn für die Umsetzung von Absichten notwendig ist. Dieses System wird dann aktiv, wenn man sich in einer positiven Stimmung befindet.

Flow durch gezielte Entwicklung positiver Emotionen

Sie kennen das sicher aus dem eigenen Erleben: wenn Sie „gut drauf“ sind, dann läuft es einfach gut und die Dinge gehen leicht von der Hand. Wenn Sie dann noch Tätigkeiten durchführen, die Sie mit Ihrem persönlichem Sinn oder Ihrer Mission verknüpfen, kann es leicht sein, dass Sie in einen Flow-Zustand geraten. Und in diesem Zustand gelingen selbst knifflige Aufgaben besonders gut!

Also: möchten Sie rasch Ihre Ziele verwirklichen dann versuchen Sie gezielt, Gefühle wie Freude, Spaß, Enthusiasmus etc. zu entwickeln. Auch Belohnungen können ein Ansporn sein und zünden den Umsetzungs-turbo. Bemühen Sie sich auch um eine gute Stimmung in Ihrem unmittelbaren Umfeld. Eine Kultur der Negativität sollten Sie in Ihrem Team nicht zulassen. Sorgen Sie für eine Kultur der Wertschätzung in Ihrer Organisation.

Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist der Umgang mit Stress. Zwar ist ein gewisses Maß an Stress durchaus positiv! Mäßiger Stress fördert sogar den Zugang zu den inneren Ressourcen. Das bereits erwähnte Flow-Erleben ist nicht nur ein Resultat einer guten Stimmung, sondern auch von einer mäßigen Überforderung, die den Organismus zu höherer Leistung anspornt. Auf eine solche Anspannungsphase sollte jedoch unbedingt eine Erholungsphase folgen.

Wechsel von Anspannung und Erholung

k-s8-ten-0621Wenn diese Erholungsphasen ausbleiben, dann befindet sich der Organismus ab irgendeinem Zeitpunkt im Dauerstress. Dann sinkt nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern man fühlt sich zunehmend von seiner Tätigkeit entfremdet. Vielleicht kennen Sie selbst dieses Gefühl, wenn nach einem hektischen Tag zwar vieles erledigt

wurde, Sie jedoch das Gefühl haben, nicht die „eigentlichen“ Dinge angepackt zu haben. Das sind eindeutige Anzeichen dafür, dass Sie sich in einer Stressphase befanden, die Ihnen nicht gutgetan hat.

In Kontakt mit sch selbst kommen

Um Stress zu reduzieren hilft es, wenn Sie öfters am Tag in Kontakt mit sich selbst kommen. Ein einfaches Mittel dazu ist Achtsamkeit. Damit ist gar nichts Esoterisches gemeint. Es kommt nur darauf an, dass Sie mehrmals am Tag bewusst im „Hier-und-Jetzt“ sind und spürend wahrnehmen, wo Sie sich befinden, wie sich Ihr Körper anfühlt und was Sie gerade tun. Probieren Sie es einfach einmal aus! Am besten bei Routinetätigkeiten wie: Hände waschen, Zähne putzen oder zum Auto gehen. Das alles sind Gelegenheiten, dass Sie sich darauf konzentrieren, was Sie gerade tun – statt mit den Gedanken ganz woanders zu sein. Auch Meditation wäre ein guter Ansatzpunkt – bedarf jedoch etwas Übung.

Eine weitere Stressquelle sind Misserfolge und Fehler. Kein Mensch ist perfekt – Sie auch nicht. Kein Mensch hat gerne Misserfolge – Sie auch nicht. Die Misserfolgsbewältigung ist eine wichtige Komponente in der Selbstführung. Manche Führungskräfte setzen alles daran, dass gar keine Fehler entstehen. Bis zu einem gewissen Grad ist diese Sorgfalt auch notwendig. Es gibt jedoch auch Führungskräfte, die aus Angst vor Fehler in den Perfektionismus flüchten. „Nur ja nichts übersehen und nicht falsch machen“ ist häufig die Devise. Diese Arbeitshaltung führt jedoch zu Stress und auch zur Überängstlichkeit. Und wer überängstlich ist, der wird immer weniger handlungsinitiativ oder traut sich keine Entscheidungen zu.

Daher meine Tipps:

  • Arbeiten Sie nach dem Pareto-Prinzip: 80% Energieeinsatz sind genug!
  • Trauen Sie sich öfters einmal intuitiv – aus dem Bauch heraus – zu entscheiden, statt ewig zu analysieren

Und wenn einmal etwas schiefgelaufen ist?

Dann nehmen Sie es als willkommene Lernerfahrung und machen Sie es das nächste Mal besser! Verfallen Sie nicht ins Grübeln, sondern notieren Sie sich Ihre Lernerfahung.

Übrigens: Ihre Selbststeuerungskompetenzen können Sie mittels eines wissenschaftlich fundierten Tests von Julius Kuhl in 20 Dimensionen kennenlernen. 15 Minuten Zeitinvestition genügen und Sie erhalten eine komplette Analyse Ihrer Selbststeuerungspotenziale. Dazu gibt es konkrete Tipps zur Verbesserung in Form einer schriftlichen Auswertung. In einem persönlichen Rückmeldegespräch erhalten Sie auf Wunsch noch mehr Hinweise, wie Sie Ihre Selbstführung gezielt verbessern können. Auch ein individuelles Coaching ist möglich.

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Gregor Heise

Er hat eine systemische Berater-Ausbildung und eine Zertifizierung in der TOP-Diagnostik von Prof. Dr. Julius Kuhl. Gregor Heise verhilft Unternehmern und Führungskräften zu mehr Selbstwirksamkeit und Gelassenheit durch Selbstführung.

Mehr zu ihm hier: Kybos-training.de

 

 

Was ist die „Offensive Mittelstand“ und was haben Sie davon? von Dr. Angelika Marighetti

Was ist die „Offensive Mittelstand“?

Für Mittelständler ist es besonders wichtig, ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern. Auch wenn niemand genau weiß, was die Zukunft bringen wird, so sind einige Themen und Herausforderungen durchaus schon bekannt: zum Beispiel die demographische Entwicklung und die damit zusammenhängende Veränderung des Arbeitsmarktes oder die digitale Transformation (Mittelstand 4.0).

Um den Mittelstand in seiner großen Vielfalt zu unterstützen und zu fördern, der nach wie vor der Motor der deutschen Wirtschaft ist, hat sich eine nationale Initiative und Interessengemeinschaft von öffentlichen und privaten Organisationen und Verbänden unter dem Namen „Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland“ gegründet.

Kostenlose Checks

Die „Offensive Mittelstand“ unterstützt die Unternehmen, indem sie speziell auf den Mittelstand zugeschnittene „Checks“ zu unterschiedlichen Themen kostenfrei zur Verfügung stellt.

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Diese „Checks“ ermöglichen es, kurz und prägnant eine Einschätzung des eigenen Unternehmens sowie eine klare Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten und Handlungsfeldern.

Speziell geschulte BeraterInnen

Speziell geschulte Beraterinnen und Berater der „Offensive Mittelstand“, die viel Erfahrung mit mittelständischen Unternehmen haben, können dann bei den Themen unterstützen, die das Unternehmen nicht selbst umsetzen kann oder will.

Was haben unsere Kunden davon?

Kybos-Training bietet Ihnen neben unserem bewährten Methoden- und Kompetenz-Know-How ebenfalls die Unterstützung als „Berater der Offensive Mittelstand“ an.

Wir führen mit Ihnen gemeinsam die praxisnahen Unternehmens-Checks zu unterschiedlichen Themen durch oder besprechen das Ergebnis der von Ihnen alleine durchgeführten Checks. Diese geben genau Auskunft darüber, wie Sie im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern aufgestellt sind und wo in Ihrem Unternehmen Verbesserungsmöglichkeiten liegen.

Maßgeschneiderte Unterstützung in allen Phasen der Transformation durch unsere erfahrene BeraterInnen

Natürlich lassen wir Sie mit den Ergebnissen nicht alleine, sondern begleiten Sie und Ihr Unternehmen, die identifizierten Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.

Die Unternehmens-Checks beziehen sich auf die wichtigen Bereiche „Führung“, „Personalentwicklung“, „digitale Transformation (Mittelstand 4.0)“, „Unternehmenskultur“, „Teamentwicklung“ etc.

Wenn Sie mehr erfahren möchten, vereinbaren Sie ein kostenfreies Erstgespräch mit einer unserer Beraterinnen oder Berater „Offensive Mittelstand“.

Kontakt: marighetti@kybos-training.de

Wir unterstützen Sie, auch in Zukunft  erfolgreich zu bleiben!

 

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Dr. Angelika Marighetti

lebt in Frankfurt a.M., ist Change-Managementberaterin, Trainerin und Coach.      Als Beraterin der „Offensive Mittelstand“ unterstützt sie Unternehmen, Herausforderungen zu meistern und sich für die Zukunft fit zu machen.

Kontakt: marighetti@kybos-training.de

Neue Entscheidungskultur

Der Schlüssel zum Erfolg – Konsensnahes Entscheidungsverfahren für alle Gruppen

von Gabriele H. Heinzelmann

Die Situation

Kennen Sie das? Eine Gruppe bespricht ein Problem, das sie lösen will. Unterschiedliche Meinungen, Standpunkte werden ausgetauscht. Verschiedene Lösungsansätze vorgeschlagen. Jeder findet Befürworter, trifft aber auch auf Einwände und Widerstände. Die Diskussion wird hitziger, eine Einigung scheint schwierig. Diese zieht sich länger hin als geplant und verschiedene Verfahren greifen nicht – Mehrheitsentscheidungen, Vorzugswahlen oder Punktewertungen.Die „Nebenwirkungen“ dieser Verfahren können hoch sein, um Mehrheiten wird gekämpft. Eine Trennung zwischen Befürwortern und Gegnern findet statt. Häufig entsteht eine Spaltung zwischen Gewinnern und Verlierern. Gruppenentscheidungen im Konsens können schwierig und lang sein. Der Gruppe geht auf dem Weg dorthin die Luft aus. Ein Veto im Entscheidungsprozess verhindert, dass überhaupt eine Entscheidung getroffen wird (z.B. bei der UNO, Koalitionsverhandlungen).

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Einfach, schnell und konfliktfrei entscheiden

Die Nachteile der bisher benannten Arten werden durch das systemische Kondensieren (Entwickler: Siegfried Schrotta, Erich Visotschnig)  vermieden und erweist sich bei Entscheidungsfindungen und in Konfliktsituationen als besonders hilfreich. Durch das „systemische“ Vorgehen kommen die Gruppen weg von einem Kampf gegeneinander, hin zu mehr Miteinander bei der Lösungssuche. Das Ziel ist, eine konsensnahe Lösung zu erhalten und das ohne den Druck, einen Konsens erreichen zu müssen. Ein „blockieren“ der Entscheidungen bleibt somit aus.

Systemisches Konsensieren lässt vielfältige Meinungen zu und fördert Ideen auf dem Weg zum Ziel. Kontrovers besprechen und den Weg zu einem Beschluss der keine Gewinner oder Verlierer zurücklässt – er wird von allen Schultern getragen. Das gelingt mit Gruppen in jeder Größe!

Hier zunächst die Vorteile von Konsensgesprächen im Überblick:

Vorteile des Konsensgesprächs

  • Es wird nicht geschuppst, noch gezogen
  • Niemand wird überschrien
  • Aussagen und Argumente werden nicht zerstört sondern gehört
  • Eine Vielfalt von Vorschlägen kann entwickelt werden, interessante Ideen und Meinungen haben alle eine Chance
  • Bewertung durch subjektiven Widerstand, viele relevante Faktoren werden berücksichtigt
  • Hoher Vertrauensvorschuss in der Gruppe
  • Respektvolles miteinander
  • Es führt zum größten gemeinsamen Nenner

Die häufigsten Fragen zum systemischen Konsensieren:

Warum keine Pluspunkte oder Pro-Stimmen?

Es ergibt ein anderes Resultat. Durch Pro-Stimmen kann keine Ablehnung ausgedrückt werden – das Konfliktpotenzial bleibt unbemerkt. Man hat keine Information, um die Unzufriedenheit zu minimieren.

Geht eine Gruppe beim Konsensieren den Weg des geringsten Widerstandes, bzw. sucht sie das kleinste Übel?

Die Gruppe geht den Weg einer befriedigenden Lösung und das ist der, des geringsten Widerstandes. Unter den ihr vorstellbaren und befriedigenden Lösungen sucht sie diejenige mit den wenigsten unangenehmen Begleiterscheinungen. Vorschläge, die das Problem nicht befriedigend lösen, erhalten hohen Widerstand und werden daher nicht konsensiert.

Warum nicht Pro- UND W-Stimmen (Widerstandsstimmen)?

Der Wunsch der einen darf nicht das Leid der anderen aufwiegen. Stark polarisierende Lösungen sind möglich, das ist nicht gewollt.

Welche Voraussetzungen sollten erfüllt sein?

Gemeinsames Verständnis über das Entscheidungs-verfahren der Gruppe. Zusammengehörigkeitsgefühl in der Gruppe und deren Kompetenz. Etwa gleichartige Betroffenheit, etwa gleichartige Verantwortung. Kann durch Wohlwollen und Zusammengehörigkeitsgefühl ersetzt werden

Was muss ich bewerten?

Nicht meinen persönlichen Vorteil (und zwar nicht aus moralischen Gründen). Nicht das Wohl der Gruppe. Die Gesamtsituation, mit der sie konsequent leben und die sie nach dem Entscheid mittragen müssen.

Gibt es bei Systemischem Konsensieren Verlierer?

Es kann Verlierer geben: nämlich jene, die den schließlich konsensierten Vorschlag stark abgelehnt haben. Ist jedoch sehr selten der Fall. Menschen, die wissen, dass sie die Entscheidung nicht blockieren können, sind zu mehr Entgegenkommen bereit. Unserer Erfahrung nach spüren und schätzen Menschen die Mühe, die eine Gruppe aufwendet, um ihrem »Nein« Rechnung zu tragen. Und selbst wenn diese Mühe in manchen Fällen erfolglos bleibt, so fühlen die Betroffenen doch die Wertschätzung, die durch diese Mühe ausgedrückt wird, und sie gehen nicht mit dem Gefühl eines Verlierers, sondern eigentlich reich beschenkt aus dem Entscheid.

Der Einwand: Innovative Ideen haben bei Systemischen Konsensieren keine Chance

Sie haben genau dann keine Chance, wenn sie von der Gruppe nicht akzeptiert werden. Das ist dann aber keine Frage des Entscheidungsverfahrens, sondern der Einstellung der Gruppe. Die Chance auf eine Mehrheit ist geringer als die Chance auf Akzeptanz. Wie groß ist die Chance auf Akzeptanz einer innovativen Idee in einer Gruppe?

Geht durch Konsensieren Zeit verloren?

Nein, im Normalfall wird Zeit gewonnen. Das Gegeneinander, welches durch die Mehrheitsabstimmung entsteht, wirkt sich schon in den Diskussionen bei der Lösungssuche aus, in welchen versucht wird, die Vorstellungen der Andersdenkenden zu zerstören. Dadurch wird im Normalfall wesentlich mehr Zeit vergeudet, als durch den administrativen Mehraufwand beim Konsensieren.

 

Ein einfaches Beispiel

4 Bergsteiger wollen miteinander klettern gehen. Die Ziele sind komplett unterschiedlich.

Jeder der 4 hat seine eigene Wunschtour. Sie wollen auf jeden Fall gemeinsam gehen, doch jeder will seine Wunsch-tour durchsetzen. Sie wissen, dass sie mit einer demo-kratischen Abstimmung hier nicht weiterkommen, denn jeder wird für seinen Favoriten stimmen. Was sollen Sie also tun? Was kann man überhaupt in Entscheidungs-situationen tun, in denen das demokratische Mehrheits-prinzip versagt? Es ist auf jeden Fall vorher sinnvoll, sich vor der Entscheidung einem Konsens zu nähern. Das leistet das systemisch Konsensieren.

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Was hier nicht bekannt ist, wie attraktiv die Touren der anderen sind, oder welche Widerstände es für diese gibt. Es wäre aus der Sicht der Beteiligten sinnvoll, sich für die Tour zu entscheiden, die sie alle am wenigsten ablehnen. Hierzu muss die Ablehnung genau gemessen werden, was wir mit Widerstandswerten lösen. Hier gibt es eine Skala von 0 – 10. 0 bedeutet, ich habe nichts gegen diese Tour einzuwenden. 10 heißt, ich habe das Maximum an Widerstand. Die Werte werden nach Gefühl vergeben. Das ist zulässig, da ja auch Konflikte aus Gefühlswerten entstehen. Mit dieser Messung kann sogar festgestellt werden, wie wichtig es den 4 Freunden ist gemeinsam zu gehen. Hier kommt die Null-Lösung auf den Plan. Für die Freunde wäre eine Null-Lösung, wenn Sie sich nicht einigen und jeder seine eigene Tour laufen würde. Jetzt wird bewertet.

Max ist für den Schroffkofel und gegen die Eisrinne und die Null-Lösung. Hannes geht strategisch vor. Er ist absolut gegen den Schroffkofel und könnte sich damit arrangieren, wenn sich die Gruppe trennt und sie vielleicht zu zweit die Eisrinne klettern. Klaus hat kein Problem eine der 4 Klettertouren zu machen, ist jedoch komplett dagegen, sich zu trennen. Walter ist draußen, wenn es um die Eisrinne oder den Klammkopf geht. Auch er würde sich von der Gruppe trennen.

Die Entscheidung fällt für die Hochkante, dieser Vorschlag hat die wenigsten Widerstands-Stimmen und kommt dem Konsens am nächsten.

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Ausgewertete Abstimmung

Die Null-Lösung erhält den schlechtesten Wert. Das bedeutet, dass die Gruppe beisammen bleiben möchte. Selbst Hannes sieht ein, dass sie die Tour wählen, die sie gemeinsam am wenigsten ablehnen. Walter kann sich freuen, dass sein Vorschlag angenommen wurde. Doch es ist nicht der Triumph eines Siegers, der die anderen niedergekämpft hat, denn man kann beim Konsensieren nicht um seinen eigenen Vorschlag kämpfen. Man kann ihn bestenfalls mit „Null“ bewerten.

Paradigmenwechsel

Große Gesellschaftsziele oder gar Utopien für eine ferne Zukunft nützen uns nichts, wenn es uns in der Gegenwart nicht gelingt, die besten Methoden einzusetzen, um folgerichtige Entscheidungen zu treffen. Unser Fokus sollte nicht in einer Zukunftsplanung liegen, die wir kampfbetont durch boxen wollen, sondern wir sollten uns auf die Gegenwart besinnen, um mit allen verfügbaren kreativen Kräften Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung zu schaffen.

Wir können die Probleme dieser Welt nicht mit den Denkmustern lösen, die zu ihnen geführt haben.

 (Albert Einstein)

Auf den Geist, auf das Bewusstsein kommt es an, mit dem wir gemeinsam entscheiden und handeln. doch Geist lässt sich nicht verordnen. Deshalb ist es sehr wertvoll, ein Instrument an der Hand zu haben, das allein schon durch seine systembedingten Wirkkräfte den Geist und das Bewusstsein in zweckdienliche Bahnen lenkt. Dieses Instrument heißt „systemisches Konsensieren“. Es hat einen außergewöhnlichen Einfluss, unter dem sich die Beteiligten wie von selbst dem größtmöglichen Konsens nähern. Dabei führen Machtspiele und Gruppenegoismen in frustrierende  Erfolglosigkeit. Die Gruppe findet Lösungen, die wirksam und gleichzeitig für alle tragbar sind. Dabei gibt es keine klassischen 2 Verlierer“, die sonst gegen die Andern Widerstand aufbauen würden.

Was kann man sich besseres wünschen, als gemeinsam die besten Lösungen zu finden, die letztendlich von allen bereitwillig übernommen werden?

Was nützt Ihnen systemisches Konsensieren?

Als Moderatorin für systemische Konsensieren kann ich Sie dabei unterstützen die Möglichkeiten der friedlichen und kooperativen Entscheidungsfindung kennen zu lernen. Der Ansatz und der Hintergrund sind sehr sympathisch und passen hervorragend zu verschiedensten Arbeitsweisen – sowohl in der Beratung als auch im Unternehmensprozess auf allen Ebenen – hier besonders bei den Themen Entscheidungen.

Gruppen können…

…auf mehr Handlungsmöglichkeiten zugreifen, um Entscheidungen zu treffen.

…auf einfache, schnelle und nachvollziehbare Weise tragfähige Entscheidungen treffen.

…Lösungen finden, die einem Konsens so nahe wie möglich kommen, und zwar ohne Blockaderisiko.

… Probleme konstruktiv besprechen und lösen.

…mit mehr Freude Probleme lösen und miteinander entscheiden.

Angebot:

Weitere Informationen erhalten Sie gerne jederzeit.

Buchen Sie auch: einen Vortrag von 2 Std. speziell für Ihr Unternehmen. Dieser zeigt Ihnen an einfachen Beispielen wie die Moderation mit systemischen Konsensieren klappt.

Buchen Sie diesen per Mail: heinzelmann@kybos-training.de

Gabriele H. Heinzelmann

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Führungserfolge stärken, Mitarbeiterpotentiale fördern. Beide Ebenen für ein besseres, wert-schätzendes Miteinander zusammenbringen, das ist meine Stärke.
Mir liegt es sehr am Herzen den wirtschaftlichen, sozialen Fortschritt und Erfolg innerhalb der Unternehmen mitzugestalten.

Gabriele H. Heinzelmann lebt in Baden-Baden und arbeitet als Trainerin, Coach und Organisations-beraterin.

 

 

Der Call-Coach

Partner für kreative und kontroverse Auseinandersetzungen zum Finden neuer Visionen und Entscheidungen

von Peter Wegner

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Kennen sie das nicht auch: den ganzen Tag hechelt man von einem Meeting zum nächsten, sitzt stundenlang vor dem PC, versucht Herr über die Emailflut zu werden und am Ende des Tages hat man doch verloren. Wo bleibt die Zeit sich mit den Aufgaben auseinander setzen zu können, die eigentlich der Kern des Jobs sein sollte? Es bleibt keine Zeit für kreative Ideen und der Auseinandersetzung mit bevorstehenden Entscheidungen.

Unter Auseinandersetzung mit bevorstehenden Entscheidungen verstehe ich die dimensionale Betrachtung d.h. wie wirkt sich die Entscheidung kurzfristig, mittelfristig und langfristig auf die Leistungsfähigkeit und das Umfeld des Unternehmens und seine Mitarbeiter aus?

Perspektivenwechsel bei Entscheidungen

Bei vielen Entscheidungen werden häufig die kurzfristigen Auswirkungen auf Kosten und Unternehmenswert betrachtet aber aus zeitlichen und anderen Gründen die mittel- und langfristige Betrachtung aussenvor gelassen. Warum ist das so? Die Entscheider stehen unter Erfolgsdruck und Konkurrenzdenken wird unter den Führungskräften bewusst gefördert. Das macht sie einsam und fördert das Misstrauen gegenüber den KollegInnen.

 Fragen können als Schwäche ausgelegt und gegen die Führungskraft verwendet werden, im zunehmend härter werdenden Kampf um den nächsten Karriereschritt. Die Führungskräfte sind also immer stärker auf sich selbst fokussiert. Die notwendige Auseinandersetzung mit dem Für und Wider einer Entscheidung sowie die konstruktive und kontroverse Auseinandersetzung mit der Lösung eines Problems oder gar die Entwicklung einer Vision findet nicht statt.

An wen sollen sich die Betroffenen wenden? Sie haben Gesprächsbedarf, trauen aber den KollegInnen nicht oder befürchten entsprechende negative Folgen.

Führungskräfte brauchen vertrauensvolle Sparringspartner

Wie oft saß ich im Zug auf der Fahrt zu oder von einem Kunden und kam ins Gespräch mit meinem Gegenüber. Wir kannten uns nicht, was, so glaube ich, für meinen Mitreisenden von Vorteil war. Er erzählte mir von seiner Situation im Büro, unter welchem Erfolgsdruck er steht und welches Problem er zur Zeit konkret hat. Wir unterhielten uns und ich versuchte durch Fragen seine Situation für mich greifbar zu machen. So diskutierten wir und engten den Kreis der Lösungsmodelle und deren Auswirkungen immer mehr ein. Das Ergebnis dieser Bahnfahrt war, dass mein Gegenüber zufrieden und entspannt in Hannover den Zug verließ, mit einer konkreten Lösung seines Problems im Gepäck.

Wir, die Call-Coaches von Kybos, möchten diese Erfahrungen nicht dem Zufall einer Bahnfahrt überlassen, sondern Ihnen die Möglichkeit eröffnen, unsere Erfahrungen, Neutralität und Anonymität jederzeit zu nutzen. Unsere Gesprächsführung ist sehr individuell auf den jeweiligen Partner ausgerichtet, strukturiert, strategisch und fokussiert auf ihr Anliegen. Der Gesprächspartner bestimmt den Ort bzw. das Medium über das er kommunizieren möchte, denn nicht jeder telefoniert gerne. Wir verstehen uns nicht als Beichtstuhl für Führungskräfte sondern als Partner für kreative Momente ohne das Konkurrenzdenken oder ähnliches die Kommunikation negativ beeinflusst. Das ist unser Vorteil. Es bedarf keiner Vorbereitung ihrerseits sondern nutzen sie spontan unsere Ressourcen für die Lösung Ihrer Probleme und zur Entwicklung Ihrer Visionen, damit Sie wieder sagen können: „cool, war ein guter Tag!“

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Peter Wegner

lebt in Flensburg und ist seit 18 Jahren freiberuflich tätig als Berater und Trainer für Kommunikation. Seine Stärken sind eine sehr ausgeprägte emotionale Intelligenz, Ruhe, Belastbarkeit, zielorientiertes, wirtschaftliches Denken und Handeln.

http://www.kybos-training.de/Ueber-uns/Team/Peter-Wegner/

 

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Geht Führen im Vertrieb anders?

Nun, um diese Frage beantworten zu können, wollen wir erst einmal klären, was Führen bedeuten kann. Führen bedeutet im eigentlichen Sinne „etwas in Bewegung setzen“ oder „jemanden den Weg zeigen, indem man mit ihm geht“. Möchte man den Begriff „Führung“ definieren, so findet man in der Literatur eine Vielzahl von Möglichkeiten. In einem meiner Trainings hat es eine Teilnehmerin, wie ich finde, sehr gut auf den Punkt gebracht:

Führen bedeutet: Menschen begleiten, Ziele zu erreichen.“

Charakteristisch für diese und viele andere Definitionen von Führung sind zwei Merkmale: Zum einen wird Führung als Handlung begriffen, der ein Zielkonzept zugrunde liegt. Andererseits besteht immer eine spezifische asymmetrische Struktur der sozialen Beziehung zwischen Führendem und Geführten. Man befindet sich nicht auf der gleichen Ebene – unabhängig davon, wie man führt.

Doch was ist nun anders als in anderen Bereichen eines Unternehmens? Hinsichtlich der Ziele nehmen Mitarbeiter im Vertrieb sehr oft eine Perspektive ein, die nach außen gerichtet ist. Der Kunde soll zufrieden sein, Umsatz und Ertrag bringen und nicht nur einmal gewonnen sondern dauerhaft gehalten werden. Hingegen sind die Perspektiven der anderen Bereiche zumeist nach innen gerichtet. So geht es beispielsweise der Logistikabteilung vor allem um Kostenreduktion durch die Optimierung innerer Prozesse oder der Produktion um die Steigerung der Produktivität durch den Einsatz moderner Maschinen. Bei den Mitarbeitern gibt es zumindest bei den Außendienstmitarbeitern die Herausforderung, dass diese die meiste Zeit über abwesend und zum Zeitpunkt der Leistungserbringung üblicherweise auf sich allein gestellt sind sowie außerhalb des Unternehmens agieren. Dies hat Implikationen für den Führungsstil im Vertrieb.

Felicitas Morhart und Wolfgang Jenewein konnten in einer groß angelegten Studie aufzeigen, dass der Führungsstil sich unmittelbar auf das Verhalten der Verkäufer ihren Kunden gegenüber auswirkt. Dabei haben sie untersucht, ob die Führungskräfte auf einen transformationalen Führungsstil setzen, also eine wertebasierte, partnerschaftliche Beziehung zu den Mitarbeitern leben, oder einen stärker transaktionalen Führungsstil, der sich auf den Austausch von Leistung und Gegenleistung konzentriert. Anschließend haben sie Kunden zu ihrer  Zufriedenheit, Loyalität und Kooperationsbereitschaft befragt. Die Resultate sind eindeutig: Die Kunden transformational geführter Verkäufer waren signifikant zufriedener, loyaler und kooperativer. Diesen Effekt nennt man den Dominoeffekt der transformationalen Führung. Auch konnten sie aufzeigen, dass ein transaktionaler Führungsstil in Verkaufsmethoden mündet, beim dem es letztlich nur um den erfolgreichen Vertragsabschluss geht, während der Aufbau einer von Wertschätzung getragenen Kundenbeziehung keine Rolle spielt.

32% mehr Umsatz durch transformationales Führen

Werte für ein Versicherungsunternehmen ergaben einen im Schnitt um 32% höheren Umsatz in den Bereichen der transformational führenden Führungskräfte. Ein transformationaler Führungsstil etabliert also einen Wettbewerbsvorteil. Dies gilt insbesondere in beratungsintensiven Branchen, in denen die Beziehungen zu Kunden von zentraler Bedeutung sind.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg, Leonie Röcker und Prof. Dr. Arnd Vomberg haben im Juli 2015 eine Studie veröffentlicht, in der Sie die Bedeutung des transformationalen Führungsstils branchenübergreifend bestätigen konnten. Demnach schätzen Vertriebsmitarbeiter vor allem Manager, die extrovertiert, selbstbewusst und durchsetzungsfähig sind. Außerdem ist im Vertrieb besonders ein Führungsstil erfolgreich, der die Mitarbeiter durch das Aufzeigen von Vision und das Vorangehen als gutes Beispiel führt. Ein Manager, der abwesend ist und sich durch „Nicht-Führung“ auszeichnet, schadet hingegen seinem Team.

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Transformationales Führen im Vertrieb

Was ist nun das Geheimnis des Transformationalen Führens? Das Konzept besteht aus vier Kernelementen

1. Kernelement: Identifikation

Mitarbeiter Transformationaler Führungskräfte identifizieren sich mit diesen, da sie ihre Chefs als Vorbilder wahrnehmen. Transformationale Führungskräfte werden respektiert und bewundert. Sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter, da man sich auf sie verlassen kann. Das ist jedoch nicht selbstverständlich, all das müssen sich die Manager erst erarbeiten.

2. Kernelement: Inspiration

Transformationale Manager motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch eine überzeugende Zukunftsvision und anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen. Sie vertrauen ihrem Team und schauen optimistisch in die Zukunft.

3. Kernelement: Intellektuelle Stimulierung

Transformationale Führungskräfte regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Denken und zum kritischen Hinterfragen gewohnter Arbeitsweisen. Bewusst lassen sie ihre Mitarbeiter neue Perspektiven einnehmen. Sie überprüfen die alten Pfade und schlagen neue Wege vor, wie Aufgaben erledigt werden können. Dazu überprüfen sie kontinuierlich, ob zentrale Annahmen noch angemessen sind.

4. Kernelement: Individuelle Berücksichtigung

Transformationale Manager betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse und Ziele ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Stärken und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter.

Tab.: Dominoeffekte im Vertrieb

Führungsstil Verkaufsstil
Behandeln Ihre Mitarbeiter wie echte Partner, integrieren Sie in wichtige Entscheidungen und nehmen deren Feedback an. Ziele werden gemeinsam vereinbart und nicht übergestülpt. Kreieren zusammen mit dem Kunden eine attraktive Vision der gemeinsamen geschäftlichen Beziehung.
Entwickeln zusammen mit ihrer Vertriebsmannschaft eine gemeinsame Vision, die auf Langfristigkeit, unternehmerischer Verantwortung und Partnerschaft mit dem Kunden abzielt. Definieren die Rolle des Kunden als Teil des Unternehmens und damit des Leistungserstellungsprozesses.
Geben Impulse zur geistigen Weiterentwicklung und fordern Vorschläge seitens ihrer Mitarbeiter ein. Agieren als Vertrauensperson und moralisch tadelloser Experte. Geben Impulse zur Weiterentwicklung an Ihre Kunden weiter und unterstützen diese bei ihren Veränderungsprozessen.
Beurteilen die Leistung der Mitarbeiter nicht nur anhand quantitativer Ziele sondern beziehen auch  qualitative Verhaltenskriterien mit ein. Nehmen sich Zeit, um die individuellen Bedürfnisse der Kunden zu verstehen. Stellen ihren Kunden Fragen und hören aktiv zu.
Sind Vorbild für Menschlichkeit, Fairness und Integrität. Leben Werte vor. Berücksichtigen Werte und Ziele der Kunden und sind um deren langfristiges Wohlergehen bemüht.
Schaffen eine Atmosphäre in der die Gruppe der Vertriebsmitarbeiter ein gemeinsames Ziel verfolgt. Fordern Kunden zu Feedbacks auf und integrieren dieses in ihre Arbeit. Kunden dürfen teilweise an der Produktentwicklung teilhaben.
Unterstützen Mitarbeiter bei deren individueller Weiterentwicklung. Entwickeln den Kunden weiter und stimulieren ihn zu Vorschlägen und Ideen.

 

Motivation durch Delegation

Aufgaben, die wir übernehmen oder übertragen bekommen, können einen starken positiven Einfluss auf unsere Motivation haben. Verstehen wir warum eine Aufgabe wichtig ist und dient unsere Aufgabe einem bedeutenden Ziel, weil es bspw. zum Teamerfolg beiträgt oder dem Wohle der Gesellschaft dient, können wir unsere Aufgabe und unsere Arbeit als sinnhaft empfinden. 

Die Psychologin Elisabeth Lukas weist darauf hin, welche Bedeutung eine sinnvolle Aufgabe für einen Menschen haben kann: „Das Bewusstsein, einer Aufgabe zu dienen, wirkt lebensverlängernd und krankheitsverhütend.“ Auch Viktor Frankl betonte den Aufgabencharakter des Lebens. Das Leben stellt uns Aufgaben und es kommt darauf an, wie wir mit diesen Aufgaben umgehen. Erkennen wir unsere Aufgaben, akzeptieren wir sie und bemühen wir uns, ihnen gerecht zu werden, indem wir Verantwortung übernehmen? Wenn ein Mensch sich einer sinnvollen Aufgabe mit Hingabe zuwendet, wenn er konzentriert und selbstvergessen arbeitet, sind gute Ergebnisse die Folge.

Geben Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern die Chance Sinn in ihrer Arbeit erkennen zu können!

Dennoch fällt gerade das Delegieren von komplexen und herausfordernden Aufgaben vielen Führungskräften schwer. Warum ist das so? Hier ein paar Gründe, die ich in meinen Coachings immer wieder höre:

  • Chef will unersetzbar sein
  • Angst vor Fehlern der Mitarbeiter
  • Glaube, es selbst am besten zu können
  • Spaß an der Aufgabe
  • Gute Delegation erfordert Zeit
  • Angst, den Mitarbeiter zu überfordern
  • Geringes Interesse an der Weiterentwicklung von Mitarbeitern

Doch nur wenn Sie konsequent Aufgaben delegieren, werden Sie

  • Ihre Mitarbeiter entwickeln und stärken (Fördern und Fordern!)
  • Ihren Mitarbeitern das Gefühl geben, dass Sie ihnen etwas zutrauen (Motivation!)
  • Zeit gewinnen, um Ihre Führungsaufgabe erfüllen zu können

Wie können Aufgaben delegiert werden?

  • Dauerdelegation über eine Stellenbeschreibung
  • Auf Zuruf
  • Per E-Mail
  • Gespräch

Eine Stellenbeschreibung sollte dem Stelleninhaber einen klaren Auftrag vermitteln. Damit werden bestimmte Aufgaben auch in Form einer Dauerdelegation übertragen. Kleinere Routineaufgaben erfolgen hingegen oft auf Zuruf. „Bitte bringen Sie mir in der nächsten Mittagspause den Kundenordner in mein Büro.“ Wäre ein Beispiel für eine Delegation auf Zuruf. Wichtig dabei ist es, dass dem Mitarbeiter aufgrund seiner Erfahrung bzw. seines Wissens klar ist, wo er diesen Ordner holen muss, um die Aufgabe zu erfüllen. Wiederholte Delegationen können auch per E-Mail erfolgen. Je komplexer eine Aufgabe ist, umso wichtiger ist das persönliche Gespräch zur Delegation. Insbesondere die Sinnhaftigkeit und das Vertrauen in den Mitarbeiter, die gestellte Aufgabe meistern zu können, wird in einem persönlichen Gespräch am besten deutlich.

Eine Aufgabe zu delegieren, bedeutet eine Aufgabe anzu-Vertrauen!

Genau dieses Vertrauen soll der Mitarbeiter in einem Delegationsgespräch spüren.

Das Delegationsgespräch

Gerade komplexe Aufgaben sollten dem Mitarbeiter in einem persönlichen Gespräch anvertraut werden. Der Mitarbeiter soll spüren, dass Sie ihm diese Aufgabe zutrauen und ihm vertrauen, sorgfältig mit der Aufgabenstellung umzugehen und mit Engagement daran zu arbeiten.

Erfolgreich Delegieren:

  • Delegation = eine Aufgabe anvertrauen und dieses Vertrauen soll Mitarbeiter im Gespräch spüren
  • Delegieren Sie mit der Aufgabe die dazu notwendige Kompetenz und die Verantwortung
  • Begründen Sie, warum Sie gerade diesen Mitarbeiter für diese Aufgabe ausgewählt haben
  • Planen Sie bewusst den Detailgrad (Freiraum gewähren, der zum Mitarbeiter passt); Delegation of Power statt Delegation of Tasks
  • Aufgabe klar und präzise formulieren
  • Definieren Sie ggf. Teilschritte
  • Geben Sie den Rahmen vor (Arbeits-, Hilfsmittel, Budget, etc.)
  • Bieten Sie Unterstützung/Hilfe an
  • Vergewissern Sie sich, dass Mitarbeiter die Aufgabe verstanden hat
  • Sorgen Sie für die notwendige Kontrolle (evtl. von Zwischenergebnissen) und Feedback (aus der Aufgabe selbst oder durch Chef/andere Personen)

Nach diesem Gespräch soll der Mitarbeiter klar wissen, was Sie von ihm erwarten. Er fühlt sich sicher, wie er vorgehen kann. Zudem soll er erkennen, dass es seinem Chef nicht allein um die Aufgabe geht, sondern er sich auch für den Menschen interessiert. Gewähren Sie Ihrem Mitarbeiter die Freiheit an der Ausgestaltung der Aufgabe mitzuwirken, schaffen Sie eine Voraussetzung für Flow.

Flow – Glück bei der Arbeit

Mihaly Csikszentmihalyi forscht nach den Wegen zum Glück. Menschen die in ihrer Aufgabe völlig aufgehen, erleben jenseits von Angst und Langeweile ein intensives Glücksgefühl: „I feel flow!“

Eine Voraussetzung dafür ist ein klares Ziel und eine klare Aufgabe, welches möglichst selbstbestimmt ist und auf alle Fälle als sinnvoll erachtet wird. Hier kann eine Führungskraft wichtige Impulse geben. Stehen Anforderungen und Fähigkeiten im Einklang zueinander, empfindet der Mitarbeiter also weder Langeweile noch Überforderung, besteht die Chance Flow zu erleben. Die Einschätzung von Mitarbeiterfähigkeiten kann nur im Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelingen.

Flow entsteht, wenn man spürt, dass man Meister seines eigenen Handelns ist. Man hat den Eindruck, die Arbeit erledigt sich mühelos. Handlung und Bewusstsein verschmelzen. Eine Belohnung von außen ist hierfür nicht notwendig, um die Motivation aufrecht zu erhalten.

Eine unmittelbare Rückmeldung über den Erfolg und über Ergebnisse der eigenen Arbeit unterstützt das Flow-Gefühl.

Sich voll und ganz auf eine Aufgabe konzentrieren zu können und sich selbst vergessen zu können sind zwei weitere Voraussetzungen Flow erleben zu dürfen.

Folgen von Flow sind hohe Motivation von innen und ein intensives Glücksgefühl. Das Selbstwertgefühl wird gesteigert und Spitzenleistungen werden möglich.

Führungskräfte können zum Flow beitragen, indem sie die richtigen Rahmenbedingungen schaffen:

  • Einer Stelle Sinn verleihen,
  • Freiheitsgrade bei den Mitarbeitern zulassen in der Ausgestaltung ihrer Tätigkeit,
  • Aufgaben und Ziele klar formulieren,
  • die passenden Mitarbeiter für eine Aufgabe auswählen (weder dauerhafte Über- noch Unterforderung),
  • Störfaktoren am Arbeitsplatz der Mitarbeiter abbauen.

Nutzen Sie den Schlüssel zur dauerhaften Motivation!

Die Deutsche Bahn und Transformationales Führen

In dieser Woche konnte man in der aktuellen Ausgabe der Wirtschaftswoche lesen, dass der Chef der Deutschen Bahn, Rüdiger Grube, ein Verfechter des transformationalen Führungsstils sei. Laut dem Bericht hat er damit bei seinen Beschäftigten Erfolg. Aus welchen Zutaten besteht jedoch das scheinbare Erfolgsrezept des Herrn Grube?

Eine große Anzahl empirischer Studien bestätigen die Validität und den praktischen Nutzen dieses Modells. Es besteht aus vier Komponenten:

  1. Idealized Influence. Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und bewundert; sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sie verlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen sie sich zunächst erarbeiten.
  2. Inspirational Motivation. Transformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen.
  3. Intellectual Stimulation. Transformationale Manager regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen von Gewohnheiten.
  4. Individual Consideration. Transformationale Führungspersonen betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter.

Kritisch zu sehen sind an diesem Modell folgende Aspekte:

  1. Erfolg hängt wesentlich vom persönlichen Verhältnis der Führungskraft zum Mitarbeiter ab.
  2. Funktionsweise und Einfluss des Teams sowie gruppendynamische Prozesse finden keine Beachtung.
  3. Aufgabenorientierte Fähigkeiten wie Planung, Problemlösung oder Delegation werden vernachlässigt.

Dennoch überwiegen die Vorteile des Modells und eine Fülle an wissenschaftlichen Studien weltweit konnte die positiven Auswirkungen eines solchen Führungsstils nachweisen. Transformationale Führung führt zu

  1. besseren wirtschaftlichen Erfolgen,
  2. mehr Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter/innen,
  3. besseren persönlichen Beziehungen im Unternehmen,
  4. geringeren Fluktuationsraten,
  5. einer größeren Mitarbeiterzufriedenheit,
  6. mehr Kreativität und
  7. einer effektiveren Umsetzung von Zielen.

Transformationale Führung verändert (transformiert) das Verhalten der Mitarbeiter/innen. Sehr deutlich wird dies insbesondere im Vertrieb. Hier führt transformationale Führung der Vertriebsmitarbeiter zu einem Dominoeffekt:

Führungsstil Verkaufsstil
Behandeln Mitarbeiter wie Partner Kunde als Teil des Unternehmens
Entwickeln Vision, die auf Langfristigkeit und Partnerschaft aufbaut Kreieren mit Kunden eine Vision
Geben Impulse zur Weiterentwicklung Nehmen sich Zeit für individuelle Kundenbedürfnisse
Beurteilen Leistungen anhand quantitativer und qualitativer Kriterien Agieren als Vertrauensperson und ehrlicher Experte
Vorbild sein in Sachen Integrität und Fairness Berücksichtigen Werte und Ziele der Kunden und sichern deren langfristigen Erfolg
Schaffen Atmosphäre der gemeinsamen Zielverfolgung Fordern Kunden zu Feedback auf und nehmen dies an
Unterstützen Mitarbeiter bei Weiterentwicklung Entwickeln Kunden weiter und stimulieren ihn zu Vorschlägen und Ideen

Es bleibt zu wünschen, dass sich nicht nur die Mitarbeiter der Deutschen Bahn von engagierten und unternehmerisch denkenden Führungskräften inspirieren lassen.

Mehr über den Transformationalen Führungsstil erfahren Sie auch im Rahmen unseres Zirkeltrainings für Führungskräfte.