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Interview mit Frank Uhlemann von ALMiG: Langfristige Kundenbindung durch Trainingsakademien im B2B-Umfeld
Interview: Christian Vitocco mit Frank Uhlemann, Vice-President, ALMiG Kompressoren GmbH, Köngen
CV: Herr Uhlemann, im 4. Quartal 2018 starten Sie mit der Trainingsakademie AIRcademy von ALMiG Kompressoren in Köngen. Was sind Ihre Beweggründe, bei ALMiG Kompressoren eine Trainingsakademie einzuführen bzw. umzusetzen?
FU: Wir sehen eine Trainingsakademie als Instrument, um das Verständnis INTERN als auch EXTERN zum Kunden hin zu verbessern. Intern wollen wir damit den Umgang mit Kritik verbessern und gleichzeitig lernen, uns gegenseitig mehr wertzuschätzen.
Zum Kunden hin wollen wir erreichen, dass er sich vom ersten Kontakt an bei ALMiG besser aufgehoben fühlt als bei unseren Marktbegleitern. Unseren Service im Umgang mit unseren Kunden wollen wir durch eine strukturierte Vorbereitung und Herangehensweise anpassen und das vor einem Jahr eingeführte „Value Selling“ aktiv leben.
Die ALMiG Kompressoren GmbH beschäftigt am Standort in Köngen rund 200 Mitarbeiter und produziert nach wie vor nahezu alle Kompressoren in Deutschland, am selben Standort wie auch schon 1923. Heute ist ALMiG nicht nur ein erfolgreicher Anbieter von Kompressoren, sondern bietet maßgeschneiderte Systeme zur Erzeugung und Aufbereitung von Druckluft an.
Frank Uhlemann ist seit Oktober Vice President von ALMiG.
CV: Welche Verbesserungen bzw. Ergebnisse erwarten Sie a) für Ihre Mitarbeiter und b) für Ihre Kunden (Händler) durch die Implementierung der AIRcademy?
FU: Das Ergebnis soll ein professioneller Umgang mit unseren Kunden sein! Ein besseres Selbstmanagement soll zu einer gesteigerten Selbstsicherheit und Freude bei jedem einzelnen Mitarbeiter führen. Dadurch erreichen wir eine wertschätzende und klar strukturierte Kommunikation intern. Für den Außendienst soll z.B. durch eine optimierte Besuchsvorbereitung ein sicheres Auftreten beim Kunden realisiert werden. Die Gesprächsführung mit dem Kunden soll ebenfalls wertschätzend sein, z.B. durch aktives Zuhören und ein deeskalierendes Agieren bei Reklamationen. Die Trainings der AIRcademy schulen exakt diese Inhalte, um das Verhalten unserer Mitarbeiter zu optimieren.
Für unsere Kunden (Händler) soll durch die internen Schulungen ein professionelleres Verkaufsverhalten bei unseren Sales-Mitarbeitern erkennbar sein und die Gesprächsführung aktiver und wertschätzender wahrgenommen werden. Eine optimale Terminabsprache sowie eine professionelle Besuchsvorbereitung gehören ebenso dazu, wie die Mehrwerte von „Value Selling“ für unsere Händler aufzuzeigen. Auch möchten wir im Falle von Reklamationen der bisherigen Negativspirale durch optimierte Gespräche entgegenwirken.
CV: Wo sehen Sie ALMiG Kompressoren in drei bis fünf Jahren nach Einführung der AIRcademy?
FU: Der Umgang mit unseren nationalen wie internationalen Kunden wird durch eine klare und eindeutige Kommunikation sehr professionell sein.
Intern erwarte ich eine Kommunikation, die weniger mit Emotionen behaftet ist und von gegenseitigem Respekt geprägt wird.
CV: Herr Uhlemann, vielen Dank für Ihre Zeit und das Interview.
Christian Vitocco
Christian Vitocco ist Experte für Vertriebstrainings und Demografie-Beratung KMU.
Er hat mehr als 17 Jahren Erfahrungen als Vertriebstrainer und Berater bei TOP 100 DACH-Unternehmen und war viele Jahre als Key Account Manager und Vertriebsexperte bei namhaften Markenartikelherstellern tätig. Seit 2016 ist er zertifizierter Demografie-Lotse und berät KMU.
Seine Beratungsschwerpunkte:
- Vertriebs- und Kommunikationstrainings für Industrie & Handel im B2B / B2C
- Training-on-the-Job für Fach- und Führungskräfte im Vertrieb & Service B2B / B2C
- Implementierung von Trainings- & Handelsakademien zur langfristigen Kundenbindung B2B
Mehr zu Christian Vitocco: http://www.kybos-training.de/Ueber-uns/Team/Christian-Vitocco/
Weitere spannende Artikel finden Sie hier: http://www.kybos-training.de/Aktuelles/Menschen-und-Management/
Die Welt ist VUKA!
von Daniel Hetzer
Warum stellen Unternehmen gerade ihre Strategien völlig auf den Kopf? Die Digitalisierung verändert unsere Welt tiefgreifend. Das Bedürfnis nach individueller Mobilität lösen immer mehr Menschen nicht durch den Kauf oder das Leasing eines eigenen PKWs sondern durch Car Sharing. Statt ein Hotel zu buchen nutzen mehr und mehr Menschen AirBnB und statt auf ein Taxi zu warten fährt man mit dem nächstbesten Autobesitzer mit, den man über Uber erreicht.
Das Gespenst der Disruption macht in der Wirtschaftswelt seit einiger Zeit schon die Runde. Selbst große DAX-Konzerne, wie Daimler, befürchten das Wegbrechen ihres Kerngeschäfts über Nacht. Selbst Hochtechnologie, höchste Qualitätsstandards und Produktivitätsführerschaft schützen, wie die Beispiele von Siemens und General Electric im Bereich Turbinengeschäft für Kraftwerke zeigen, nicht vor Betriebsschliessungen und Stellenabbau.
Nichts ist so gewiss wie die Ungewissheit!
Die Welt ist VUKA geworden: Volatil, unsicher, komplex und ambivalent. VUKA? Der Begriff stammt aus dem Jahr 1990 und wurde ursprünglich von US-Militärs eingeführt, um die Lage nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben. Richtig populär wurde er dann mit 09/11 und dem anhaltenden weltweiten Terrorismus. Ähnlich, wie sich die weltpolitische Lage mit dem Verschwinden des Ostblocks verändert hat, verändert sich gerade sehr rasant die Art und Weise, wie wir wirtschaften. Sharing Economy, Plattformökonomie, Künstliche Intelligenz, das Internet der Dinge oder auch der 3D-Druck haben gravierende Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle der Old Economy, zu der auch ein mittelständisches Maschinenbauunter-nehmen gehört, das sich eben nicht mehr auf 150 Jahre Tradition berufen kann, um eine Daseinsberechtigung zu haben. Schauen wir uns die vier VUKA-Begriffe einmal etwas genauer an.
V – Volatilität
Im allgemeinen meint Volatilität die Schwankung von Zeitreihen. Traditionell wird der Begriff verwendet, um z.B. die Schwankungen an Finanz- und Aktienmärkten zu beschreiben. Aber auch saisonale oder konjunkturelle Bedarfsschwankungen, die sich auf die Produktion auswirken, gehören genannt.
U – Unsicherheit
Unsicherheit wird definiert als der Mangel an Reliabilität und Validität. Obwohl wir immer mehr Daten erfassen, scheint es uns immer weniger zu gelingen, verlässliche Vorhersagen zu Käufer- oder Wählerverhalten zu machen. Die Wahl Donald Trumps zum US-Präsidenten oder das Referendum zugunsten des Brexits sind bekannte Beispiele hierfür. Für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger durch Wettbewerbsanalysen Gefahren für die eigene Marktposition zu erkennen. Kreative und dynamische Startups können mit relativ geringen finanziellen Mitteln und findigen Softwarelösungen ganze Branchen zum Einsturz bringen. Diese hat ein etabliertes Unternehmen oft dann gar nicht auf dem Schirm.
K – Komplexität
Wer heute Entscheidungen trifft, muss immer mehr Variablen und deren Beziehungen zueinander berücksichtigen. So ist es nicht mehr ausreichend, im technischen Vertrieb seine Maschine und die Produkte des Wettbewerbers zu kennen, sondern zunehmend fordern die Einkäufer des Kunden tiefgründige Kenntnisse des Kundenmarktes und des Kundenunternehmens. Nur wer den Kunden seines Kunden kennt und versteht, kann seinem Kunden echte Lösungen verkaufen. Daneben sind Softwarekenntnisse und Kenntnisse im Bereich Big/Smart Data gefragt. Digitalisierung, Globalisierung und der demografische Wandel spielen oft in einer Art und Weise zusammen, die zukünftige Ereignisse und Entwicklungen immer weniger vorhersagbar machen.
A – Ambiguität
Dieser Begriff meint Mehrdeutigkeit. So kann z.B. ein Flügel, ein Klavier, ein Körperteil eines Vogels, ein Bauteil eines Flugzeuges, oder ein Teil eines Gebäudes bezeichnen. Gerade wer sich in interdisziplinären Teams bewegen will, und die Welt von Industrie 4.0 erfordert die Zusammenarbeit von Maschinenbau, Informatik und auch anderer Disziplinen, kennt die Schwierigkeiten, die bestimmte Fachtermini im gegenseitigen Verständnis erzeugen können. Ambiguität meint aber auch die zwei Seiten einer Medaille: So sorgt z.B. die neue Datenschutz Grundverordnung (DSGVO) auf der einen Seite für mehr Datenschutz und auf der anderen Seite erschwert es die vertriebliche Arbeit insbesondere im Bereich der Akquise, da Daten, wie Geburtsdatum, Ansprechpartner war auf den Malediven im Urlaub, etc. nicht mehr ohne das schriftliche Einverständnis der Person gespeichert und verarbeitet werden dürfen. Eine freundliche Karte zum Geburtstag bleibt so womöglich aus und der Beziehungsaufbau erschwert.
Die folgende PESTEL-Analyse zeigt auf, welche Faktoren auf der Makroebene Treiber der VUKA-Welt sind. Die PESTEL-Analyse analysiert Einflussfaktoren der sechs externen Umweltfaktoren eines Unternehmens – Political (Politische), Economical (Ökonomische), Social (Sozio-Kulturelle), Technological (Technologische), Environmental (Ökologische) und Legal (Rechtliche) Faktoren. Sie arbeitet mögliche Entwicklungen und Trends heraus, die das Unternehmen und seine Strategien in der Zukunft beeinflussen können und ist somit ein wichtiges Management Tool im Strategischen Management.
Unter dem Strich bedeutet VUKA eine Abkehr vom gewohnten Managementdenken.
Immerhin gaben 2017 in einer Studie von managerseminare 67% der Führungskräfte in Deutschland an, ihr Business sei von VUKA betroffen. Nur 28% glauben aber, ihr Unternehmen sei dafür gut aufgestellt. Dennoch sehen fünf von sechs Führungskräften Möglichkeiten, VUKA erfolgreich zu begegnen.
In der nächsten Ausgabe gehen wir dann der Frage nach, welche Ansätze für den Umgang mit VUKA es gibt?
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Political |
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| Economical |
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| Social |
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| Techno-logical |
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| Environ-mental |
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| Legal |
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Daniel Hetzer
war selbst Führungskraft im Vertrieb und in der Logistik. Heute berät er Unternehmen zu vertrieblichen Fragestellungen und trainiert Führungskräfte aus verschiedenen Branchen. Seine Botschaft: „Du musst selber brennen, wenn du ein Feuer in deinen Mitarbeitern entzünden willst.“
Mehr zu Daniel Hetzer: http://www.kybos-training.de/Ueber-uns/Team/Daniel-Hetzer/
Weitere spannende Artikel finden sich hier:
http://www.kybos-training.de/Aktuelles/Menschen-und-Management/
Die Digitale Transformation – Herausforderungen für Trainer und Unternehmen
von Gabriele H. Heinzelmann
Kybos ist ein Trainernetzwerk, welches die unter-schiedlichsten Kompetenzen bündelt und daraus für die Unternehmen ganz individuelle Prozesse zusammenstellt. Diese Prozesse sind auf die Belange des Unternehmens abgestimmt und werden ständig neu beleuchtet bzw. reflektiert. Dadurch können wir immer wieder flexibel und effektiv, aber auch sanft, die Prozesse „zurechtrücken“. Denn selbst, wenn im Vorfeld an „alles“ gedacht wurde, zeigt die Praxis wo es lang geht.
Ich selbst wohne in einem „Bergdorf“ nahe Baden-Baden – Ebersteinburg. Wir haben einen Garten und wie der Name des Ortes schon sagt, gibt es viele Wildscheine und auch viele Steine. Das ist meine Metapher für Sie – weshalb, das sage ich Ihnen jetzt.
Unser Rasen wird regelmäßig von uns gemäht, bearbeitet und gepflegt. Bei dieser Arbeit müssen wir immer darauf achten, dass die Massen an Steinen weitestgehend beseitigt werden bevor wir richtig loslegen können. Doch selbst wenn die Steine weg sind, treibt es über Nacht an den gleichen Stellen oder anderen wieder neue Steine aus der Erde, es ist wirklich unglaublich. Am nächsten Tag sieht es wieder ganz anders aus und wir müssen flexibel agieren um unserer Arbeitskraft und Arbeitsmaterialien zu schonen. Sie sehen, wir haben an „alles“ gedacht und „alles“ getan unser Rasen fordert uns jedes Mal aufs Neue heraus.
Die Metapher ist: Selbst wenn ich alles getan habe um alle Bereiche, Möglichkeiten in den Prozess einzubinden, werden im nächsten Moment neue Stolpersteine an die Oberfläche befördert – und mit denen habe ich vorher nicht gerechnet. Hierzu braucht es flexible Prozesse. Zu diesen flexiblen Prozessen zähle ich auch das digitale Lernen, die digitale Transformation der Lernplattformen.
Der Wuppertaler Kreis e.V. ist der „Bundesverband betrieblicher Weiterbildung“. Er ist der Verband der führenden Weiterbildungseinrichtungen der Wirtschaft. Zum Thema digitale Transformation wurden unterschiedliche Akademien interviewt.
Die Ergebnisse finden Sie in der Tabelle.
Ob Bildungsunternehmen oder Unternehmen, die Thesen sind für beide eine Herausforderung, die viele Ressourcen benötigt und schon jetzt in den Budgets eingeplant werden müssen.
Weiterbildungsformaten der Zukunft sind:
- Modulare Angebote, die selbstgesteuert von Lernplattformen abgerufen werden
- Virtuelle Klassenzimmer mit persönlicher Betreuung
- Online-Peergroups
- Präsenz-Seminare mit Blended-Learning-Anteilen
- Online-Coaching z.B. über Skype
- Coaching face to face in Kombination mit Blended-Learning-Anteilen
- Offene Seminare bleiben immer noch aktuell, die Evaluation kann digital erfolgen
- Vorträge face to face oder auch online
- Plattformen für Notizenmanagement im Team
Die Unternehmen verändern sich, die Weiterbildungsformate ändern sich. Die Integration der Bildungsprozesse in die Arbeitsprozesse brauchen diese neuen Formate. Wann beginnen Sie Ihre digitale Transformation für Ihre Lernprozesse?
Die Weiterbildungsbranche ist im Umbruch: E-Learning und andere digitale Lernformate sind nicht mehr wegzudenken!
Frau Heinzelmann arbeitet bereits mit weiteren Kybos-Trainern an zwei großen Projekten in Deutschland und Österreich zum digitalen Lernen. Daneben baut Kybos eine umfangreiche Bibliothek zum E-Learning auf.
Begleiten Sie uns auf diesem spannenden Weg. Planen Sie mit Kybos Ihre digitalen Lernplattformen, wir sind Ihr kompetenter Ansprechpartner.
Gabriele H. Heinzelmann
„Führungserfolge stärken, Mitarbeiterpotentiale fördern. Beide Ebenen für ein besseres, wert-schätzendes Miteinander zusammenbringen, das ist meine Stärke.
Mir liegt es sehr am Herzen den wirtschaftlichen, sozialen Fortschritt und Erfolg innerhalb der Unternehmen mitzugestalten.
Gabriele H. Heinzelmann lebt in Baden-Baden und arbeitet als Trainerin, Coach und Organisationsberaterin.
Weitere Infos: http://www.kybos-training.de/Ueber-uns/Team/Gabriele-H-Heinzelmann/
Weitere interessante Beiträge: http://www.kybos-training.de/Aktuelles/Menschen-und-Management/
Ihr Veränderungsprozess auf dem Prüfstand: Es wird gut sowieso?!
von Mareike Totzek
Eine Studie zur Change Fitness 2016 (MUTAREE GmbH /Sonja Sackmann) zeigt, dass nur 20% der Befragten ihre Veränderungsinitiative als erfolgreich bezeichnen. Erfolg-reich bedeutet, dass 75% bis 100% der Veränderungsziele erreicht werden. Bei einer Studie in 2014 lag der Wert der erfolgreichen Veränderungsinitiativen noch bei 25%. Das heißt, wir haben einen rückläufigen Trend in der Erfolgsquote von Veränderungsinitiativen in einem Umfeld, welches uns eine zunehmende Lern- und Veränderungsgeschwindigkeit abverlangt.
Immer weniger Veränderungserfolg!
Veränderungsprozesse, die gut gelingen sollen, brauchen eine kompetente Veränderungsplanung und Begleitung. Dafür braucht es viel Know-How und Erfahrung. Es gibt viele Erfolgsfaktoren für gut gelingende Veränderungs-prozesse. Eine Analyse eines Veränderungsprozesses ist alles andere als trivial. Trotzdem kann Ihnen die Beantwortung der folgenden Fragen erste Anhaltspunkte für Handlungsfelder geben, um Ihren Veränderungs-prozess mit neuer Energie zu versorgen.
Stellen Sie sich eine Multiplikationsaufgabe vor, deren Ergebnis Ihr Veränderungserfolg ist. Die Multiplikatoren stehen für die Qualität der Antwort auf jede der Fragen.
Veränderungserfolg=Antwort Frage 1x Antwort Frage 2xAntwort Frage 3
Wie bei jeder Multiplikation gilt: ist einer der Faktoren Null, ist das Ergebnis ebenfalls Null.
Die Antworten auf die Fragen stellen nur die Minimalanforderung oder Grundvoraussetzung für einen gelingenden Veränderungsprozess dar. Fragen Sie sich, ob diese drei Fragen für alle Betroffenen tatsächlich gut beantwortet sind. Gut beantwortet heißt, Klarheit im Kontext der jeweiligen Person. Was bedeutet das für mich und meine Arbeit?
Häufig beschäftigen wir uns bereits mit der Umsetzung (Frage 3), bevor die beiden ersten Fragen gut beantwortet sind.
In wie weit sind die drei Fragen für Ihren Veränderungsprozess für alle Betroffenen beantwortet?
- Warum weg von hier?
Die Beantwortung dieser Frage generiert die Schubkraft für Ihren Veränderungsprozess. Nur wenn der Sinn für eine Veränderung erkannt wurde, haben wir Energie, die Veränderung umzusetzen.
- Welche inneren und äußeren Einflüsse machen die Veränderung notwendig?
- Welche ‚Not muss gewendet werden‘?
- Was passiert, wenn nichts passiert?
- Wo wollen wir hin?
Nur ein klares Zielbild, welches attraktiv ist, übt eine Zug-kraft aus. Wer verstanden hat, was am neuen Bild gut ist, wird darauf hinarbeiten, dieses zu erreichen.
- Was genau wird neu sein?
- Welchen Nutzen habe ich persönlich, das Team, meine Organisation, unsere Kunden/Lieferanten usw.?
- Was bleibt vom alten System? Nicht alles wird sich ändern. Die Gewissheit, Teile des Alten bewahren zu können, gibt ein Stück wohltuende Stabilität.
- Wie kommen wir dahin?
Ohne Weg ist kein Ziel zu erreichen. Deshalb gilt es einige Aspekte klären, bevor man sich auf die Reise begibt.
- Welche Ressourcen (Budget und Arbeitszeit) brauchen wir und stehen uns diese zur Verfügung?
- Welche Strukturen und Prozesse sind von dem Veränderungsprozess betroffen?
- Wie nehmen wir alle mit ins Boot?
- Was sind die ersten Umsetzungsschritte?
Zu welchem Ergebnis sind Sie gekommen? Welche Aussicht auf eine erfolgreiche Zielerreichung hat Ihr Veränderungsprozess?
Gerne unterstütze ich Sie persönlich oder Ihre Organisation, damit Ihr Veränderungsprozess gut startet oder neuen Schwung bekommt.
Mein Angebot an Sie: lernen Sie mich und meine Arbeitsweise in einer kostenfreien Erstberatung per Skype kennen. Ich freue mich auf Ihren Anruf oder eine E-Mail von Ihnen.
Mareike Totzek
Expertin für Veränderungsprozesse, die gelingen
Aus der Praxis für die Praxis. 27 Jahre Konzernerfahrung, zuletzt als Führungskraft eines internationalen, virtuellen Teams. Selbständige Beraterin, Trainerin und Coach mit langjähriger Erfahrung in ganz unterschiedlichen Branchen und Kontexten.
Systemische Organisationsentwicklerin, systemische Beraterin und Coach mit diversen Weiterbildungen.
Weitere Infos zu Mareike Totzek: Hier
Weitere spannende Artikel: Menschen und Management
Selbstführung – der Weg aus der Überforderung
von Gregor Heise
Die heutige Zeit stellt an Sie als Führungskraft besondere Anforderungen. Sie kennen vielleicht das Gefühl, die Dinge immer weniger im Griff zu haben. Die täglichen Anforderungen bringen Sie manchmal an Ihre Leistungsgrenze. Vielleicht haben Sie auch öfter das Gefühl, hart zu arbeiten aber wenig wirklich Wichtiges am Ende des Tages zu erreichen. Das kann ganz schön frustrierend sein!
Doch wie können Sie es schaffen, Ihren Arbeitstag wieder mehr unter Ihre Kontrolle zu bekommen?
Der Schlüssel zu mehr persönlicher Freiheit und Kontrolle liegt in Ihnen selbst – in Ihrer Fähigkeit zur Selbstführung. Peter Drucker hat dies so ausgedrückt, dass eine Führungs-kraft im Grunde nur eine Person führen kann und muss: sich selbst.
Gefragt ist also eine gut entwickelte Selbstführung.
Doch was gehört alles zur Selbstführung dazu?
- An erster Stelle steht die Selbsterkenntnis. Wer um seine Stärken und Schwächen bescheid weiß und gelernt hat, damit umzugehen, gewinnt Führungssicherheit.
- Wer sich selbst gut führen kann, hat eine große Verhaltensbandbreite und ein gutes Gespür dafür, welches Verhalten im Augenblick sinnvoll ist.
- Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist eine klare Vision. Wenn Sie wissen, wohin die Reise gehen soll, können Sie auch in unruhigen Zeiten Kurs halten.
- Nur Visionär zu sein genügt nicht. Wichtig ist auch die Rollenklarheit verbunden mit einer persönlichen Mission. Sie sollten wissen, was Ihr Auftrag im Unternehmen ist. Das hilft Ihnen bei der Fokussierung!
- Wer als Führungskraft erfolgreich sein will übernimmt Verantwortung und erkennt Handlungsmöglichkeiten.
- Tools zur Selbstorganisation sind ebenfalls ein wichtiger Bestandteil der Selbstführung.
- Schließlich benötigen Sie zur erfolgreichen Selbstführung auch Selbststeuerungskompetenzen. Im Grunde geht es dabei darum, seine psychischen Prozesse so abzustimmen, dass man die geeigneten Schritte unternimmt um ein gewähltes Ziel zu erreichen. Hier geht es um die Entwicklung von geeigneten Einstellungen, der Fähigkeit zur Selbstmotivation und der entsprechenden emotionalen Steuerung.
Sie sehen, dass zur Selbstführung eine ganze Menge an Aspekten gehört. Eine zentrale Stellung nehmen dabei die Selbststeuerungskompetenzen ein.
Gerade im Bereich der Selbststeuerungskompetenzen hat die psychologische Forschung große Fortschritte gemacht.
Weitere spannende und inspirierende Artikel der neuen Ausgabe von Menschen und Management finden sich hier: Menschen und Management 03/2018
Komponenten der Selbststeuerung
So ist es heute möglich, eine Vielzahl an Komponenten der Selbststeuerung zu erfassen. Im Wesentlichen besteht die Selbststeuerung aus den 4 Hauptkomponenten:
- Selbstregulation – Haben Sie das Gefühl, den eigenen Zielen und Ihren Werten entsprechend zu handeln?
- Selbstkontrolle – Wie gut gelingt es Ihnen, ein Ziel hartnäckig zu verfolgen und Frustrationstoleranz mitzubringen?
- Handlungsinitiative – Wie handlungsbereit sind Sie oder schieben Sie gerne Dinge auf?
- Selbstzugang –Wie gut ist es um Ihre Stressregulation bestellt? Können Sie Misserfolge gut bewältigen?
Diese 4 Komponenten der Selbststeuerung zu entwickeln ist ein entscheidender Schritt um als Führungskraft erfolgreich zu sein.
Die Selbstregulation entwickeln Sie durch eine klare Mission. Wenn Sie wissen, wofür Sie stehen und was der Sinn Ihrer Tätigkeit ist hilft das Ihnen, auch schwierige und turbulente Zeiten gut zu überstehen.
Nehmen Sie sich einmal Zeit für sich und notieren Sie, was Ihnen an Ihrem Job Spaß und Freude macht und bei welchen Tätigkeiten Sie die Sinnhaftigkeit Ihres Handelns am meisten spüren. Dabei kommt es darauf an, jene Motivatoren zu entdecken, die aus Ihnen selbst kommen, die Sie mit einem Sinnerleben verknüpfen. Eine gute Selbstregulation führt automatisch zu einer Fokussierung auf die wirklich wichtigen Dinge im Leben und lässt Sie jene Ziele und Visionen in den Blick nehmen, für die Sie sich wirklich einsetzen wollen.
Bei der Selbstkontrolle geht es mehr um den planerischen Aspekt der Selbstführung. Ein attraktives Ziel alleine reicht noch nicht aus, damit Sie es auch tatsächlich erreichen. Auf dem Weg zum Ziel sind noch viele Schritte nötig. Es tauchen vielleicht auch Schwierigkeiten auf. Wenn Sie sich einen Plan machen, die Schritte zum Ziel bedenken dann haben Sie eine Route, der Sie folgen können. Das hilft Ihnen, voranzukommen.
Ein noch so guter Plan hilft aber nichts, wenn nicht die Handlungsinitiative hinzukommt. Es gibt viele Menschen, die wissen was sie wollen, die auch einen klaren Plan haben aber trotzdem nicht „in die Gänge“ kommen. Der Psychologe Julius Kuhl hat herausgefunden, dass ein bestimmtes psychisches System in unserem Gehirn für die Umsetzung von Absichten notwendig ist. Dieses System wird dann aktiv, wenn man sich in einer positiven Stimmung befindet.
Flow durch gezielte Entwicklung positiver Emotionen
Sie kennen das sicher aus dem eigenen Erleben: wenn Sie „gut drauf“ sind, dann läuft es einfach gut und die Dinge gehen leicht von der Hand. Wenn Sie dann noch Tätigkeiten durchführen, die Sie mit Ihrem persönlichem Sinn oder Ihrer Mission verknüpfen, kann es leicht sein, dass Sie in einen Flow-Zustand geraten. Und in diesem Zustand gelingen selbst knifflige Aufgaben besonders gut!
Also: möchten Sie rasch Ihre Ziele verwirklichen dann versuchen Sie gezielt, Gefühle wie Freude, Spaß, Enthusiasmus etc. zu entwickeln. Auch Belohnungen können ein Ansporn sein und zünden den Umsetzungs-turbo. Bemühen Sie sich auch um eine gute Stimmung in Ihrem unmittelbaren Umfeld. Eine Kultur der Negativität sollten Sie in Ihrem Team nicht zulassen. Sorgen Sie für eine Kultur der Wertschätzung in Ihrer Organisation.
Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist der Umgang mit Stress. Zwar ist ein gewisses Maß an Stress durchaus positiv! Mäßiger Stress fördert sogar den Zugang zu den inneren Ressourcen. Das bereits erwähnte Flow-Erleben ist nicht nur ein Resultat einer guten Stimmung, sondern auch von einer mäßigen Überforderung, die den Organismus zu höherer Leistung anspornt. Auf eine solche Anspannungsphase sollte jedoch unbedingt eine Erholungsphase folgen.
Wechsel von Anspannung und Erholung
Wenn diese Erholungsphasen ausbleiben, dann befindet sich der Organismus ab irgendeinem Zeitpunkt im Dauerstress. Dann sinkt nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern man fühlt sich zunehmend von seiner Tätigkeit entfremdet. Vielleicht kennen Sie selbst dieses Gefühl, wenn nach einem hektischen Tag zwar vieles erledigt
wurde, Sie jedoch das Gefühl haben, nicht die „eigentlichen“ Dinge angepackt zu haben. Das sind eindeutige Anzeichen dafür, dass Sie sich in einer Stressphase befanden, die Ihnen nicht gutgetan hat.
In Kontakt mit sch selbst kommen
Um Stress zu reduzieren hilft es, wenn Sie öfters am Tag in Kontakt mit sich selbst kommen. Ein einfaches Mittel dazu ist Achtsamkeit. Damit ist gar nichts Esoterisches gemeint. Es kommt nur darauf an, dass Sie mehrmals am Tag bewusst im „Hier-und-Jetzt“ sind und spürend wahrnehmen, wo Sie sich befinden, wie sich Ihr Körper anfühlt und was Sie gerade tun. Probieren Sie es einfach einmal aus! Am besten bei Routinetätigkeiten wie: Hände waschen, Zähne putzen oder zum Auto gehen. Das alles sind Gelegenheiten, dass Sie sich darauf konzentrieren, was Sie gerade tun – statt mit den Gedanken ganz woanders zu sein. Auch Meditation wäre ein guter Ansatzpunkt – bedarf jedoch etwas Übung.
Eine weitere Stressquelle sind Misserfolge und Fehler. Kein Mensch ist perfekt – Sie auch nicht. Kein Mensch hat gerne Misserfolge – Sie auch nicht. Die Misserfolgsbewältigung ist eine wichtige Komponente in der Selbstführung. Manche Führungskräfte setzen alles daran, dass gar keine Fehler entstehen. Bis zu einem gewissen Grad ist diese Sorgfalt auch notwendig. Es gibt jedoch auch Führungskräfte, die aus Angst vor Fehler in den Perfektionismus flüchten. „Nur ja nichts übersehen und nicht falsch machen“ ist häufig die Devise. Diese Arbeitshaltung führt jedoch zu Stress und auch zur Überängstlichkeit. Und wer überängstlich ist, der wird immer weniger handlungsinitiativ oder traut sich keine Entscheidungen zu.
Daher meine Tipps:
- Arbeiten Sie nach dem Pareto-Prinzip: 80% Energieeinsatz sind genug!
- Trauen Sie sich öfters einmal intuitiv – aus dem Bauch heraus – zu entscheiden, statt ewig zu analysieren
Und wenn einmal etwas schiefgelaufen ist?
Dann nehmen Sie es als willkommene Lernerfahrung und machen Sie es das nächste Mal besser! Verfallen Sie nicht ins Grübeln, sondern notieren Sie sich Ihre Lernerfahung.
Übrigens: Ihre Selbststeuerungskompetenzen können Sie mittels eines wissenschaftlich fundierten Tests von Julius Kuhl in 20 Dimensionen kennenlernen. 15 Minuten Zeitinvestition genügen und Sie erhalten eine komplette Analyse Ihrer Selbststeuerungspotenziale. Dazu gibt es konkrete Tipps zur Verbesserung in Form einer schriftlichen Auswertung. In einem persönlichen Rückmeldegespräch erhalten Sie auf Wunsch noch mehr Hinweise, wie Sie Ihre Selbstführung gezielt verbessern können. Auch ein individuelles Coaching ist möglich.
Gregor Heise
Er hat eine systemische Berater-Ausbildung und eine Zertifizierung in der TOP-Diagnostik von Prof. Dr. Julius Kuhl. Gregor Heise verhilft Unternehmern und Führungskräften zu mehr Selbstwirksamkeit und Gelassenheit durch Selbstführung.
Mehr zu ihm hier: Kybos-training.de
Was ist die „Offensive Mittelstand“ und was haben Sie davon? von Dr. Angelika Marighetti
Was ist die „Offensive Mittelstand“?
Für Mittelständler ist es besonders wichtig, ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern. Auch wenn niemand genau weiß, was die Zukunft bringen wird, so sind einige Themen und Herausforderungen durchaus schon bekannt: zum Beispiel die demographische Entwicklung und die damit zusammenhängende Veränderung des Arbeitsmarktes oder die digitale Transformation (Mittelstand 4.0).
Um den Mittelstand in seiner großen Vielfalt zu unterstützen und zu fördern, der nach wie vor der Motor der deutschen Wirtschaft ist, hat sich eine nationale Initiative und Interessengemeinschaft von öffentlichen und privaten Organisationen und Verbänden unter dem Namen „Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland“ gegründet.
Kostenlose Checks
Die „Offensive Mittelstand“ unterstützt die Unternehmen, indem sie speziell auf den Mittelstand zugeschnittene „Checks“ zu unterschiedlichen Themen kostenfrei zur Verfügung stellt.
Diese „Checks“ ermöglichen es, kurz und prägnant eine Einschätzung des eigenen Unternehmens sowie eine klare Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten und Handlungsfeldern.
Speziell geschulte BeraterInnen
Speziell geschulte Beraterinnen und Berater der „Offensive Mittelstand“, die viel Erfahrung mit mittelständischen Unternehmen haben, können dann bei den Themen unterstützen, die das Unternehmen nicht selbst umsetzen kann oder will.
Was haben unsere Kunden davon?
Kybos-Training bietet Ihnen neben unserem bewährten Methoden- und Kompetenz-Know-How ebenfalls die Unterstützung als „Berater der Offensive Mittelstand“ an.
Wir führen mit Ihnen gemeinsam die praxisnahen Unternehmens-Checks zu unterschiedlichen Themen durch oder besprechen das Ergebnis der von Ihnen alleine durchgeführten Checks. Diese geben genau Auskunft darüber, wie Sie im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern aufgestellt sind und wo in Ihrem Unternehmen Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
Maßgeschneiderte Unterstützung in allen Phasen der Transformation durch unsere erfahrene BeraterInnen
Natürlich lassen wir Sie mit den Ergebnissen nicht alleine, sondern begleiten Sie und Ihr Unternehmen, die identifizierten Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.
Die Unternehmens-Checks beziehen sich auf die wichtigen Bereiche „Führung“, „Personalentwicklung“, „digitale Transformation (Mittelstand 4.0)“, „Unternehmenskultur“, „Teamentwicklung“ etc.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, vereinbaren Sie ein kostenfreies Erstgespräch mit einer unserer Beraterinnen oder Berater „Offensive Mittelstand“.
Kontakt: marighetti@kybos-training.de
Wir unterstützen Sie, auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben!
Dr. Angelika Marighetti
lebt in Frankfurt a.M., ist Change-Managementberaterin, Trainerin und Coach. Als Beraterin der „Offensive Mittelstand“ unterstützt sie Unternehmen, Herausforderungen zu meistern und sich für die Zukunft fit zu machen.
Kontakt: marighetti@kybos-training.de
Neue Entscheidungskultur
Der Schlüssel zum Erfolg – Konsensnahes Entscheidungsverfahren für alle Gruppen
von Gabriele H. Heinzelmann
Die Situation
Kennen Sie das? Eine Gruppe bespricht ein Problem, das sie lösen will. Unterschiedliche Meinungen, Standpunkte werden ausgetauscht. Verschiedene Lösungsansätze vorgeschlagen. Jeder findet Befürworter, trifft aber auch auf Einwände und Widerstände. Die Diskussion wird hitziger, eine Einigung scheint schwierig. Diese zieht sich länger hin als geplant und verschiedene Verfahren greifen nicht – Mehrheitsentscheidungen, Vorzugswahlen oder Punktewertungen.Die „Nebenwirkungen“ dieser Verfahren können hoch sein, um Mehrheiten wird gekämpft. Eine Trennung zwischen Befürwortern und Gegnern findet statt. Häufig entsteht eine Spaltung zwischen Gewinnern und Verlierern. Gruppenentscheidungen im Konsens können schwierig und lang sein. Der Gruppe geht auf dem Weg dorthin die Luft aus. Ein Veto im Entscheidungsprozess verhindert, dass überhaupt eine Entscheidung getroffen wird (z.B. bei der UNO, Koalitionsverhandlungen).
Einfach, schnell und konfliktfrei entscheiden
Die Nachteile der bisher benannten Arten werden durch das systemische Kondensieren (Entwickler: Siegfried Schrotta, Erich Visotschnig) vermieden und erweist sich bei Entscheidungsfindungen und in Konfliktsituationen als besonders hilfreich. Durch das „systemische“ Vorgehen kommen die Gruppen weg von einem Kampf gegeneinander, hin zu mehr Miteinander bei der Lösungssuche. Das Ziel ist, eine konsensnahe Lösung zu erhalten und das ohne den Druck, einen Konsens erreichen zu müssen. Ein „blockieren“ der Entscheidungen bleibt somit aus.
Systemisches Konsensieren lässt vielfältige Meinungen zu und fördert Ideen auf dem Weg zum Ziel. Kontrovers besprechen und den Weg zu einem Beschluss der keine Gewinner oder Verlierer zurücklässt – er wird von allen Schultern getragen. Das gelingt mit Gruppen in jeder Größe!
Hier zunächst die Vorteile von Konsensgesprächen im Überblick:
Vorteile des Konsensgesprächs
- Es wird nicht geschuppst, noch gezogen
- Niemand wird überschrien
- Aussagen und Argumente werden nicht zerstört sondern gehört
- Eine Vielfalt von Vorschlägen kann entwickelt werden, interessante Ideen und Meinungen haben alle eine Chance
- Bewertung durch subjektiven Widerstand, viele relevante Faktoren werden berücksichtigt
- Hoher Vertrauensvorschuss in der Gruppe
- Respektvolles miteinander
- Es führt zum größten gemeinsamen Nenner
Die häufigsten Fragen zum systemischen Konsensieren:
Warum keine Pluspunkte oder Pro-Stimmen?
Es ergibt ein anderes Resultat. Durch Pro-Stimmen kann keine Ablehnung ausgedrückt werden – das Konfliktpotenzial bleibt unbemerkt. Man hat keine Information, um die Unzufriedenheit zu minimieren.
Geht eine Gruppe beim Konsensieren den Weg des geringsten Widerstandes, bzw. sucht sie das kleinste Übel?
Die Gruppe geht den Weg einer befriedigenden Lösung und das ist der, des geringsten Widerstandes. Unter den ihr vorstellbaren und befriedigenden Lösungen sucht sie diejenige mit den wenigsten unangenehmen Begleiterscheinungen. Vorschläge, die das Problem nicht befriedigend lösen, erhalten hohen Widerstand und werden daher nicht konsensiert.
Warum nicht Pro- UND W-Stimmen (Widerstandsstimmen)?
Der Wunsch der einen darf nicht das Leid der anderen aufwiegen. Stark polarisierende Lösungen sind möglich, das ist nicht gewollt.
Welche Voraussetzungen sollten erfüllt sein?
Gemeinsames Verständnis über das Entscheidungs-verfahren der Gruppe. Zusammengehörigkeitsgefühl in der Gruppe und deren Kompetenz. Etwa gleichartige Betroffenheit, etwa gleichartige Verantwortung. Kann durch Wohlwollen und Zusammengehörigkeitsgefühl ersetzt werden
Was muss ich bewerten?
Nicht meinen persönlichen Vorteil (und zwar nicht aus moralischen Gründen). Nicht das Wohl der Gruppe. Die Gesamtsituation, mit der sie konsequent leben und die sie nach dem Entscheid mittragen müssen.
Gibt es bei Systemischem Konsensieren Verlierer?
Es kann Verlierer geben: nämlich jene, die den schließlich konsensierten Vorschlag stark abgelehnt haben. Ist jedoch sehr selten der Fall. Menschen, die wissen, dass sie die Entscheidung nicht blockieren können, sind zu mehr Entgegenkommen bereit. Unserer Erfahrung nach spüren und schätzen Menschen die Mühe, die eine Gruppe aufwendet, um ihrem »Nein« Rechnung zu tragen. Und selbst wenn diese Mühe in manchen Fällen erfolglos bleibt, so fühlen die Betroffenen doch die Wertschätzung, die durch diese Mühe ausgedrückt wird, und sie gehen nicht mit dem Gefühl eines Verlierers, sondern eigentlich reich beschenkt aus dem Entscheid.
Der Einwand: Innovative Ideen haben bei Systemischen Konsensieren keine Chance
Sie haben genau dann keine Chance, wenn sie von der Gruppe nicht akzeptiert werden. Das ist dann aber keine Frage des Entscheidungsverfahrens, sondern der Einstellung der Gruppe. Die Chance auf eine Mehrheit ist geringer als die Chance auf Akzeptanz. Wie groß ist die Chance auf Akzeptanz einer innovativen Idee in einer Gruppe?
Geht durch Konsensieren Zeit verloren?
Nein, im Normalfall wird Zeit gewonnen. Das Gegeneinander, welches durch die Mehrheitsabstimmung entsteht, wirkt sich schon in den Diskussionen bei der Lösungssuche aus, in welchen versucht wird, die Vorstellungen der Andersdenkenden zu zerstören. Dadurch wird im Normalfall wesentlich mehr Zeit vergeudet, als durch den administrativen Mehraufwand beim Konsensieren.
Ein einfaches Beispiel
4 Bergsteiger wollen miteinander klettern gehen. Die Ziele sind komplett unterschiedlich.
Jeder der 4 hat seine eigene Wunschtour. Sie wollen auf jeden Fall gemeinsam gehen, doch jeder will seine Wunsch-tour durchsetzen. Sie wissen, dass sie mit einer demo-kratischen Abstimmung hier nicht weiterkommen, denn jeder wird für seinen Favoriten stimmen. Was sollen Sie also tun? Was kann man überhaupt in Entscheidungs-situationen tun, in denen das demokratische Mehrheits-prinzip versagt? Es ist auf jeden Fall vorher sinnvoll, sich vor der Entscheidung einem Konsens zu nähern. Das leistet das systemisch Konsensieren.
Was hier nicht bekannt ist, wie attraktiv die Touren der anderen sind, oder welche Widerstände es für diese gibt. Es wäre aus der Sicht der Beteiligten sinnvoll, sich für die Tour zu entscheiden, die sie alle am wenigsten ablehnen. Hierzu muss die Ablehnung genau gemessen werden, was wir mit Widerstandswerten lösen. Hier gibt es eine Skala von 0 – 10. 0 bedeutet, ich habe nichts gegen diese Tour einzuwenden. 10 heißt, ich habe das Maximum an Widerstand. Die Werte werden nach Gefühl vergeben. Das ist zulässig, da ja auch Konflikte aus Gefühlswerten entstehen. Mit dieser Messung kann sogar festgestellt werden, wie wichtig es den 4 Freunden ist gemeinsam zu gehen. Hier kommt die Null-Lösung auf den Plan. Für die Freunde wäre eine Null-Lösung, wenn Sie sich nicht einigen und jeder seine eigene Tour laufen würde. Jetzt wird bewertet.
Max ist für den Schroffkofel und gegen die Eisrinne und die Null-Lösung. Hannes geht strategisch vor. Er ist absolut gegen den Schroffkofel und könnte sich damit arrangieren, wenn sich die Gruppe trennt und sie vielleicht zu zweit die Eisrinne klettern. Klaus hat kein Problem eine der 4 Klettertouren zu machen, ist jedoch komplett dagegen, sich zu trennen. Walter ist draußen, wenn es um die Eisrinne oder den Klammkopf geht. Auch er würde sich von der Gruppe trennen.
Die Entscheidung fällt für die Hochkante, dieser Vorschlag hat die wenigsten Widerstands-Stimmen und kommt dem Konsens am nächsten.
Ausgewertete Abstimmung
Die Null-Lösung erhält den schlechtesten Wert. Das bedeutet, dass die Gruppe beisammen bleiben möchte. Selbst Hannes sieht ein, dass sie die Tour wählen, die sie gemeinsam am wenigsten ablehnen. Walter kann sich freuen, dass sein Vorschlag angenommen wurde. Doch es ist nicht der Triumph eines Siegers, der die anderen niedergekämpft hat, denn man kann beim Konsensieren nicht um seinen eigenen Vorschlag kämpfen. Man kann ihn bestenfalls mit „Null“ bewerten.
Paradigmenwechsel
Große Gesellschaftsziele oder gar Utopien für eine ferne Zukunft nützen uns nichts, wenn es uns in der Gegenwart nicht gelingt, die besten Methoden einzusetzen, um folgerichtige Entscheidungen zu treffen. Unser Fokus sollte nicht in einer Zukunftsplanung liegen, die wir kampfbetont durch boxen wollen, sondern wir sollten uns auf die Gegenwart besinnen, um mit allen verfügbaren kreativen Kräften Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung zu schaffen.
Wir können die Probleme dieser Welt nicht mit den Denkmustern lösen, die zu ihnen geführt haben.
(Albert Einstein)
Auf den Geist, auf das Bewusstsein kommt es an, mit dem wir gemeinsam entscheiden und handeln. doch Geist lässt sich nicht verordnen. Deshalb ist es sehr wertvoll, ein Instrument an der Hand zu haben, das allein schon durch seine systembedingten Wirkkräfte den Geist und das Bewusstsein in zweckdienliche Bahnen lenkt. Dieses Instrument heißt „systemisches Konsensieren“. Es hat einen außergewöhnlichen Einfluss, unter dem sich die Beteiligten wie von selbst dem größtmöglichen Konsens nähern. Dabei führen Machtspiele und Gruppenegoismen in frustrierende Erfolglosigkeit. Die Gruppe findet Lösungen, die wirksam und gleichzeitig für alle tragbar sind. Dabei gibt es keine klassischen 2 Verlierer“, die sonst gegen die Andern Widerstand aufbauen würden.
Was kann man sich besseres wünschen, als gemeinsam die besten Lösungen zu finden, die letztendlich von allen bereitwillig übernommen werden?
Was nützt Ihnen systemisches Konsensieren?
Als Moderatorin für systemische Konsensieren kann ich Sie dabei unterstützen die Möglichkeiten der friedlichen und kooperativen Entscheidungsfindung kennen zu lernen. Der Ansatz und der Hintergrund sind sehr sympathisch und passen hervorragend zu verschiedensten Arbeitsweisen – sowohl in der Beratung als auch im Unternehmensprozess auf allen Ebenen – hier besonders bei den Themen Entscheidungen.
Gruppen können…
…auf mehr Handlungsmöglichkeiten zugreifen, um Entscheidungen zu treffen.
…auf einfache, schnelle und nachvollziehbare Weise tragfähige Entscheidungen treffen.
…Lösungen finden, die einem Konsens so nahe wie möglich kommen, und zwar ohne Blockaderisiko.
… Probleme konstruktiv besprechen und lösen.
…mit mehr Freude Probleme lösen und miteinander entscheiden.
Angebot:
Weitere Informationen erhalten Sie gerne jederzeit.
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Buchen Sie diesen per Mail: heinzelmann@kybos-training.de
Gabriele H. Heinzelmann
Führungserfolge stärken, Mitarbeiterpotentiale fördern. Beide Ebenen für ein besseres, wert-schätzendes Miteinander zusammenbringen, das ist meine Stärke.
Mir liegt es sehr am Herzen den wirtschaftlichen, sozialen Fortschritt und Erfolg innerhalb der Unternehmen mitzugestalten.
Gabriele H. Heinzelmann lebt in Baden-Baden und arbeitet als Trainerin, Coach und Organisations-beraterin.
