Motivationsrisiko Gehalt

von Daniel Hetzer

Menschen liebe es, sich mit anderen zu vergleichen. Wenn es um das liebe Geld geht, schauen wir besonders genau hin. Was kann sich mein Nachbar leisten, welches Auto fährt mein Kumpel und was verdient mein Kollege oder mein Chef. Gleichzeitig sind wahrgenommene Unterschiede eine Quelle der Frustration. Ein Kollege sagte einst zu mir: „Weisst du, ich wohne heute in einem schönerem und größerem Haus als vor 10 Jahren und fahre auch ein besseres Auto als damals. Dennoch bin ich frustrierter als früher, da die Häuser meiner Nachbarn größer als meines sind und ich fahre heute einen VW Passat, aber meine Nachbarn einen Audi A6, 5er BMW oder eine Mercedes E-Klasse.“

Hohe Gehaltsunterschiede provozieren Demotivation – auch bei Kunden

Bereits Managementvordenker Peter Drucker warnte in den Achtzigerjahren, dass Unternehmen, in denen der Chef das 20-fache und mehr eines Arbeiters verdiene, Ablehnung provoziert werde und schwindende Moral zu verzeichnen sei. Post-Chef Frank Appel verdient in etwa 232-mal so viel wie ein durchschnittlicher Post-Mitarbeiter. In der Tat nimmt die Ungleichheit von Vorstandsvergütungen im Vergleich zu den durchschnittlichen Personalkosten pro Mitarbeiter zu. Betrug die Vorstandsvergütung der DAX-Manager 2005 noch ca. das 42-fache, liegt es heute beim 71-fachen.

Eine Studie der University of California in Berkley ergab, dass sich ein großer Gehaltsunterschied nicht nur auf die Mitarbeitermotivation auswirkt, sondern auch Kunden in ihrem Kaufverhalten beeinflusst. Wer ein Unternehmen als ungerecht empfindet, kauft auch dessen Produkte nicht.

Transparenz und Einfachheit statt komplizierte Prämienregelungen

Ohne Transparenz wird sich ein faires Gehaltsgefüge kaum etablieren lassen. In den USA müssen börsennotierte Unternehmen seit diesem Jahr eine Pay Ratio angeben, die die Vergütung der Chefs ins Verhältnis mit dem Median-Einkommen der Mitarbeiter setzt. Aktuell liegt die Kennzahl bei 1:347.

Einfache und klare Regeln, wie sich das Gehalt zusammensetzt sind hier hilfreich. Komplizierte Bonus- und Prämienregelungen dagegen werden eher als unfair angesehen, insbesondere, wenn Prämie und Bonus von der subjektiven Beurteilung des Chefs abhängen. Individuelle Prämien machen aus meiner Sicht nur Sinn, wenn sie durch den Mitarbeiter direkt beeinflusst werden können (Akkordlohn, Prämie auf Deckungsbeitrag, etc.). Bewährt hat sich zudem, ein Grundgehalt mit einem variablen Anteil zu verknüpfen, wobei der variable Anteil vom Gewinn des Unternehmens abhängt. Wenn dann jeder versteht, wie er zu diesem Gewinn beitragen kann, kann Motivation entstehen, sich entsprechend in das Unternehmen einzubringen.

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